NADA DESAGRADABLE DEBE SER LLAMADO POR SU NOMBRE

Otra de las prácticas naturalizadas Gerenciales con las que convivimos en las organizaciones tiene que ver con el nombre de las cosas.

Algunas cosas nuevas llegaron ya bautizadas y las admitimos con el nombre de origen, por ejemplo el CD, el Pen Drive, el DVD, el Scanner, etc.

Otras que existían con términos españoles mudaron a nombres anglosajones como por ejemplo el Fee, el Lay Out, el Budget, etc.

Hasta acá, nada que decir. Quizá algún purista prefiera hispanizar las cosas y llamar ratón al Mouse y presupuesto al Budget, pero no hay temas de fondo en esto (los habrá en el ámbito lingüístico, pero no tiene mayores efectos en la gente).

Lo que si me llama poderosamente la atención es como en la jerga organizacional todo lo malo mudó en descripción buena. No detecto animosidad, pero si incierto tufito a ocultar la verdad.

No es lo mismo decir: “el jarrón mutó su fisonomía” a decir que “el jarrón se hizo mierda contra el piso”.

Despido pasó a ser una mala palabra aunque sea el término que utiliza la ley para referirse al mismo (Ley 20.744 de Contrato de Trabajo).

Y de esta manera pareciera que el no llamar a las cosas por su nombre las hiciera más digeribles para quienes tiene que tomar las decisiones. Los términos suaves generan cargos de conciencia suaves y las decisiones difíciles son más fáciles de tomar.

Me animo a una hipótesis. Quizá las consultoras comenzaron a naturalizar este lenguaje ligth de manera de presentar el resultado de sus investigaciones con propuestas proactivas y no destructivas. No es lo mismo decirle a un cliente que hay que cerrar la fábrica, despedir a todos los obreros y mudar la producción a China antes que sea más tarde que recomendar un proceso de “deslocalización”. Imagine el título del Informe: “Cierre y despido masivo” vs. “Proceso de Deslocalización y Racionalización de Costos Industriales”. Comprensible si, pero las cosas por su nombre.

Veamos otros ejemplos:

“Plan de Retiros Voluntarios” en lugar de “Despidos”: sería verdad si no fuera que los voluntarios son decididos unilateralmente por la organización e “invitados” a adherirse al mismo. Como ya dijimos, “Despidos” es mala palabra, incluso cuando la propia Ley otorga este derecho al empleador.

“Colaborador” en lugar de “Empleado”: Está bien si uno está seguro que esa persona está allí para colaborar. Como cuando alguien ayuda a un ciego a cruzan una calle, como los voluntarios de la Cruz Roja, como los monaguillos en la misa. Y es posible que muchos empleados a gusto con sus trabajos también lo sean y será una dicha para ellos y sus empleadores. Pero no se puede mutar automáticamente a todo “Empleado” en “Colaborador”. Además no creo que sea lógico utilizar un adjetivo que describe una actividad voluntaria para reemplazar a otro que indica que una personas está allí para ser “empleada” para conseguir un determinado objetivo organizacional a cambio de un dinero por su esfuerzo. Ya quisiéramos que todos los que trabajan en la empresa lo hicieran desinteresadamente y con el ahínco propio de los colaboradores, pero no siempre es así.

ANÉCDOTA:

Estaba en una clase con una instructora de una consultora que demostraba ser tan estúpida como los antecedentes académicos que tenía. Título de grado, MBA y doctorado en curso. Ese día entendí que el estudio universitario instruye a las personas pero no las hace menos estúpidas. Nótese que esto también funciona por el contrario. Es decir, hay montones de personas que no han tenido la oportunidad de cursar mucho más que la escuela primaria y no obstante demuestran altas dosis de inteligencia y sentido común.

Mientras pensaba por qué tenía que estar en ese lugar escuchando tal sarta de estupideces, surgió una consulta de parte de uno de los asistentes. Dijo algo así como: “si yo tengo un empleado que..” Ella lo interrumpió bruscamente y lo corrigió con cara tan adusta como la falta que se había cometido. Y dijo con solemnidad “Colaborador, no empleado”. Ese día tomé nota que “Empleado” también es mala palabra.

“Deslocalización” en lugar de “Mudanza”: utilizado para decir de forma agradable que la organización levanta todo lo que tiene en una determinada región y los traslada a otra, incluso en otro país o continente. Esto normalmente no incluye a los empleados.

“Reingeniería de Activos” en lugar de “Venta de Propiedades”: cuando lo que ocurre es que nos estamos yendo al tacho, o bien el crédito está muy caro y nosotros muy endeudados y necesitamos liquidar algunas propiedades para hacernos de plata líquida.

“Reestructuración” en lugar de “Despidos Masivos”: el término Reestructuración es un concepto que fue acuñado por dos autores americanos quienes, a los efectos de mejorar el desempeño de las empresas, proponían que luego de su análisis, se reestructurasen sus procesos a los efectos de conseguir mejores resultados. El modelo teórico de la reestructuración no incluye como condición sin equa non el despido de gente, aunque es probable que esto suceda como producto del reacomodamiento de los procesos en los que quedase personal sin puesto de trabajo. No obstante muchos Gerentes para simplificar las cosas, obviaron el análisis y obviaron la reestructuración de los procesos para pasar directamente a los despidos, pero con nombre más lindo. No es lo mismo decir que “estamos reestructurando” que para un distraído puede sugerir que se están haciendo las cosas en serio que decir “estamos rajando a todos los que podemos”.

“Achatar la estructura para estar más en contacto con el cliente”en lugar de “Como no tenemos plata para rajar a 20 mandos medios que no laburan, porque el laburo lo hacen los de abajo, les sacamos el cargo para ver si renuncian ellos solos”: significa que a gran parte de los mandos medios se les va a quitar el cargo, por lo que van a dejar de ser Gerente, Jefe, o como se llamen pero seguirán cobrando como tales y pululando por la estructura sin saber si pueden seguir mandando o deben obedecer y los pocos Gerentes quedantes con el cargo deberán hacerse cargo de la suma de las tareas burocráticas que antes estaban repartidas y que por supuesto no fueron eliminadas generando un mayor atolladero en la punta de la pirámide.

Cuando se despide a mandos medios sobrantes, se achata realmente la estructura, se revisan y se adaptan las normas y procedimientos a esta nueva estructura menos piramidal y la organización demuestra que la confianza que antes estaba depositada en los Gerentes ahora queda en manos de los empleados, eso sí será“Achatar la estructura para estar más en contacto con el cliente”.

LO IMPORTANTE NO ES GANAR (PROFIT), LO IMPORTANTE ES COMPETIR

Imagine la siguiente situación, se abre una vacante de Director y hay dos Gerentes que están en posición de acceder a la misma. Lógicamente ambos quieren ese puesto, ¿Cómo se define la situación?.

Si le preguntásemos a una persona común, una persona que no haya sido intoxicada por la vida organizacional de las grandes empresas, puesto en la situación de ser uno de los Gerentes en pugna como haría él para conseguir él ese puesto, seguramente respondería algo así como que se esmeraría especialmente en su desempeño y que basaría su postulación en su carrera intachable luego de años de servicios.

Pero claro, la lógica racional no es la que utilizan los Gerentes en las organizaciones, por lo cuál he aquí la verdadera estrategia que debe ser utilizada para conseguir este objetivo, el puesto vacante de Director:

El error del planteo naif del segundo párrafo es que uno de los Gerentes puede, al igual que el otro, presentar un excelente desempeño y buenos resultados, o mediocres desempeños con mediocres resultados, pero muy parecidos a los de su contraparte con lo cuál la competencia estaría empatada sin dejar a ninguno en ventaja.

De aquí se desprende que la estrategia ganadora es la siguiente:

Buen desempeño personal + buenos resultados personales + mal desempeño del competidor + malos resultados del competidor = Cargo de Director.

Aritméticamente cualesquiera de los contrincantes podrá visualizar dos caminos de solución, mejorar el resultado individual, o conseguir desmejorar el resultado ajeno.

Ambos Gerentes a esta altura sabrán que el hecho de que a uno de ellos las cosas le salgan especialmente bien no es tan fácil, implica de mínima dedicar más horas al trabajo y posponer cuestiones importantes como el Golf, la lectura del diario Olé o la búsqueda en Internet del BlackBerry más moderno. Además si a ese Gerente las cosas siempre le salieran bien, no tendría porque competir con otro.

El hecho es que el desempeño de los Gerentes suele ser estándar (luego veremos el tema de la “cartelización” y el acuerdo tácito de de no sobresalir ninguno para no modificar el promedio). Entonces la vía que le queda al Gerente que antes haya logrado resolver este problema aritmético es lograr desmejorar los resultados su oponente, tarea infinitamente más sencilla que lograr buenos resultados personales basados en la inteligencia, la dedicación y el esfuerzo.

¿Como se logra esto?, dependerá de la dinámica de cada empresa, pero básicamente negando información, enviando las informaciones mal y tarde, cargándolo de trabajo innecesario, haciéndole perder alguna cuenta importante, etc. Por supuesto, hecho esto de manera sutil, delicada y sobretodo, sin dejar rastros.

A esta altura ya se podrá visualizar que esta lucha tendrá un solo ganador, pero muchos perdedores. En la medida que los palos en la rueda intentando que al otro le vaya mal funcionen, seguramente esto tendrá repercusión en los clientes, los proveedores, los empleados y el resto de la empresa. Desde un punto de vista sistémico, el mal desempeño de un área repercute en el resto del sistema, generando resultados muchas veces imprevisibles a priori y a posteriori también a causa de la lejanía en el tiempo entre la acción y la reacción.

Mucho peores pueden ser los resultados si ambos Gerentes aplican en simultáneo esta estrategia de desmejora del contrario y se enfrascan en un espiral de confrontación sin límites.

Pero para el Gerente ganador, ahora Director, estas consecuencias serán solo efectos secundarios infinitamente pequeños al lado de los beneficios de un despacho más grande, sueldo con más ceros, coche nuevo y cochera más cerca del ascensor, o no?.

EL SUELDO DEL GERENTE

Su sueldo como Gerente tiene una característica principal y sobresaliente, esta es su secreto. Antes es posible que un empleado de la empresa averigüe la receta de la Coca Cola o el valor del dólar de aquí a un año que el sueldo de un verdadero Gerente. Aquí van las explicaciones.

Motivo 1 para mantener el secreto: usted gana poco. Por cuestiones que no vienen al caso recordar, usted tiene el cargo de Gerente pero su sueldo es magro. Quizá apenas gana un poco más que un buen profesional. Tiene oficina, cochera y todos los elementos al que el cargo nobiliario lo hace acreedor pero la boleta de sueldo a fin de mes viene flaca. En ese caso es importante que nadie debajo, ni por sobre usted lo sepa (con la excepción inevitable de su jefe directo y una persona de liquidación de sueldos) porque nuestro precio, como las putas en el quilombo, indican nuestra valía. No nuestra real valía si no lo que nosotros valemos para esa empresa en particular. Entonces, mientras no se sepa que ganamos poco y nuestra tarjeta diga “Dr. García” Gerente de Nuevos Mercados Pymes Noroeste y Centro, para el resto de la empresa, nosotros somos equivalentes al Gerente que más gana (que por supuesto nadie sabe quién es).

Motivo 2 para mantener el secreto: usted gana mucho. Quizá por un error de tipeo cuando usted ingresó a la empresa y en lugar de 30.000 escribieron 40.000, quizá por un excelente desempeño en el pasado que nunca más repitió, quizá porque llegó de la mano de algún político de turno que, a cambio de firmar algún sospechoso contrato para la empresa pidió a cambio que lo emplearan; usted tiene un sueldo que haría sonrojar a Bill Gates. Un tonto podría pensar que en este caso divulgar la abultada suma traería el beneficio de ser comunicar al resto de la empresa que usted es la “puta más cara del quilombo” y comunicar de esta manera que su valía se encuentra por encima de la de los demás Gerentes como usted. Error de principiante. Decir que uno gana mucho implica necesariamente que la gente se pregunte si los beneficios que usted genera para la empresa compensan o incluso superan los mangos que saca de ella más los que les gasta entre auto corporativo, celular, diarios, secretaria, oficina, cochera, tarjetas personales y almuerzos de negocios con su familia y los amigotes.

Y los tontos se hacen estas preguntas porque, justamente a causa de sus limitaciones intelectuales, las mismas que les impedirán llegar a Gerentes, no logran darse cuenta que su presencia en la compañía trae beneficios intangibles que superan en mucho los viles intereses mercantilistas que ellos utilizan para la evaluación simplista de sus méritos.

Recordemos además que los Gerentes de ley trabajan como favor para la empresa, porque se sabe que los Gerentes de ley ya tienen su vida económica resuelta, pero es su espíritu emprendedor sumado a la imperiosa necesidad de la empresa que los cobija de contar con ellos, los que los saca de la comodidad de su casa en el country y los partidos de golf.

Motivo 3 para mantener el secreto: la realidad relevada en las oficinas indica que el vulgo cree en general que lo que ganan los Gerentes es en realidad un poco más de los que en realidad perciben. Esto tiene un único punto a favor y es el siguiente, hay que hacer creer a todas las personas de la empresa que el beneficio del cargo y el sueldo está en las posibilidades futuras de todos los que hoy se desempeñan y que solo es cuestión de mérito, esfuerzo constante y mucho sacrificio para llegar algún día a este sillón de Rivadavia corporativo. De esta manera usted tendrá hordas de personas trabajando por encima de sus obligaciones, dedicando horas y días extras sin intención de cobrarlos, acumulando vacaciones no gozadas (pero si trabajadas), reuniendo méritos a modo de inversión para un futuro gerencial.

Por supuesto que es parte de la inteligencia de la política de RRHH generar y alimentar esta improbable posibilidad desde el primer día de ingreso con frases como las siguientes:

- En esta empresa todos pueden hacer carrera sin importar si tienen título universitario o no.

- En caso de generarse una vacante la empresa siempre preferirá cubrirla con una persona de la empresa (decirlo no nos obliga a hacerlo, y preste especial atención, decirlo no nos obliga a tener que escribirlo en ningún lado)

Esto también se refuerza con programas del tipo J.A.P. (jóvenes profesionales de alto potencial) en los que se elige a un grupo de los últimos ingresados y se los incluye en un programa con cursos (siempre después del trabajo, porque lo que a usted le interesa es que trabajen, porque el estudio en serio ya se lo pagaron ellos o sus padres) y rotaciones por la compañía durante unos meses para hacerles creer que están en los primeros peldaños de la carrera. Como toque mágico se les puede aumentar el sueldo por encima de la media porque recordemos que son Junior y por lo tanto estamos hablando de sueldos mínimos, con lo que un 5% de aumento casi no se notará en las finanzas y a cambio ellos trabajarán por un 80% de más mientras les dure en entusiasmo y usted mantenga el sueño de futuros Gerentes.

A los que ya tiene un tiempo dentro se los envía a un programa del tipo “Plan de Desarrollo Profesional”, para que también crean que la empresa se fija en ellos (generando el efecto Hawtorne) y mantenga viva la llama del esfuerzo.

Finalmente, con el paso de los años y luego de verificar que los puestos gerenciales son ocupados sistemáticamente por los amigos de los otros gerentes y por algún interno cuya única virtud comprobable es un grado de obsecuencia casi infinito y difícil de imitar por gente normal, usted tendrá como resultado no deseado, casi como un scrap inevitable, un grupo de V.E.P. (viejos de Escaso potencial) que son las personas que tras años de sacrificio persiguiendo una zanahoria que nunca alcanzaron abandonaron las esperanzas y las ilusiones de escalafón gerencial y solo se dedican a hacer su trabajo y a las 6 para casita. La buena noticia es que después de años internados en una sola empresa, saben, ellos y nosotros, que las posibilidades de conseguir trabajo en alguna otra compañía son casi nulas, por lo que permanecer en nuestra empresa es su última posibilidad en el mercado laboral, lo que los vuelve mansitos y obedientes. Como leones nacidos en un zoológico. No aportarán trabajo de más, pero tampoco cobran tanto. De esta manera el trato original de un buen sueldo de junior con posibilidades de ascenso muta con el tiempo en un sueldo por debajo de la media y una contraprestación acorde a un trabajo ordinariamente ejecutado. Recordemos que los V.E.P. no van a trabajar demás, pero tampoco lo harán de menos para no hacer peligrar su única fuente de ingresos.

De esta forma la empresa siempre gana. En ambas etapas consigue más trabajo del que paga. ¿Y donde van esos beneficios económicos de trabajo no remunerado?. Lógicamente a los sueldos de los Gerentes quienes son los verdaderos factotum de estos ingresos. ¿Cómo?, justamente actuando como modelos del futuro deseado por todos esos jóvenes pujantes. Si usted, señor Gerente, no tuviera una oficina deseable, un coche corporativo gigante con gomas de 15 pulgadas, secretaria despampanante con gomas de 17 pulgadas y demás enseres envidiables, estas hordas de empleados no tendrían ese modelo del deseo que es el motor del sacrificio extra.

¿Quién trabajaría hasta las 10 de la noche pensando que en el futuro seguirá cobrando lo mismo y volviendo a su casa en colectivo?. La falta de motivación es el motivo por el cuál los sistemas comunistas han colapsado.

Siguiendo esta lógica, cuánto más grosero y ostentosos sean sus beneficios, más deseable será el puesto y más viva arderá la llama del deseo de los súbditos, perdón subalternos.

Si algo diferenciaba a la realeza de este nuevo estatus nobiliario corporativo, era que en la época de la burguesía, quién no había nacido noble nunca llegaba a serlo. Con lo cuál la relación era mucho más honesta que ahora, en la que se pueden sembrar expectativas futuras creíbles por el vulgo de beneficios palaciegos sin necesidad de tener que cumplir con ellas y recibiendo a cambio los mayores esfuerzos que esas expectativas generan.

EL VALOR ECONOMICO DE UN GERENTE

Chiste popular, autor anónimo.

Una persona paseaba por una feria de ventas de todo tipo de artículos cuando encuentra un puesto con 3 loros a la venta.

Interesado en la idea de llevarse uno para la casa consulta al vendedor por el precio:

- Dígame buen hombre, ¿cuánto cuesta este loro?

- Este de acá -dice el vendedor- cuesta 2.000 dólares.

- ¿2.000 dólares por un loro???, ¿está usted loco???!!!

- Es que este no es un loro cualquiera, este además de hablar sabe leer y escribir; sumar, restar y entiende Inglés.

- No, bueno, esta bien, pero yo necesito algo más barato. Y dígame, ¿cuánto cuesta ese otro que tiene allí?

- A este no se lo puedo dejar por menos de 5.000 dólares. Pero este habla tres idiomas, suma, resta, multiplica y divide y, si son sencillas, se saca derivadas y logaritmos.

- No gracias, es mucha plata, y díagame entonces, ¿cuándo cuesta este otro que tiene allí, en el palito de arriba del todo?

- A este lo vendo en 10.000 dólares…

- ¡ 10.000 dólares !!!, ¿y este que sabe hacer para que cueste tanta plata??

- (bajando la voz y acercándose al oído del comprador), este en realidad no sabe hacer nada, pero estos dos le dicen Jefe….

Navaja de Hanlon o “Nunca atribuyas a la malicia lo que puede ser atribuido a la estupidez”.

Una forma de ejemplificarlo es con el caso de los virus informáticos. Según se sabe, los virus que más daño han causado han sido creados por hackers inexpertos ignorantes de la envergadura del daño que estaban produciendo. Han sido muy estúpidos, no muy malos. Tanto es así que muchos de ellos fueron encontrados y juzgados por las autoridades de sus países.

En un tratado sobre la estupidez humana se puede leer:”Algunos nacen estúpidos, otros alcanzan el estado de estupidez, y hay individuos, a quienes, la estupidez se les adhiere. Pero la mayoría son estúpidos no por influencia de sus antepasados o de sus contemporáneos. Es el resultado de un duro esfuerzo personal. Hacen el papel de tonto. En realidad, algunos sobresalen y hacen el tonto cabal y perfecto. Naturalmente, son los últimos en saberlo, y uno se resiste a ponerlos sobre aviso, pues la ignorancia de la estupidez equivale a la biaventuranza.

La estupidez reviste formas tan variadas como el orgullo, la vanidad, la credulidad, el temor y el prejuicio.

En el transcurso de la historia humana, la estupidez ha aparecido siempre en dosis abundantes y mortales. Una ligera proporción de estupidez es tan improbable como un ligero embarazo.

Si algo he descubierto es que la malicia planificada precisa altas dosis de inteligencia y escasos valores morales. Y si bien de estas cosas encontramos a menudo, su combinación es poco probable en la mayoría de las personas normales.

Para hacer un daño de forma deliberada y planificada se deben cumplir una serie de pasos, tales como tener un objetivo, elaborar un plan, tener la paciencia necesaria para esperar el momento oportuno y llevarlo a cabo sin dejar rastros de nuestros actos.

Hacer esto bien y a escondidas no es para nada sencillo. Desde un fraude empresario de millones de pesos hasta el robo de una notebook de la empresa. Por suerte son pocas personas las que se dedican a esto y por supuesto que estas pocas personas rehúsan de trabajar en organizaciones porque prefieren lugares en los que puedan realizar sus engaños sin tanto control y peligro de ser descubierto.

Por lo tanto, según esta línea de razonamiento, gran parte de las cosas que salen mal en las organizaciones no deben ser adjudicadas a la malicia sino a la estupidez.

Esto quizá desilusione a quienes creen que muchas de las cosas incomprensibles o maliciosas con las que conviven a diario en las organizaciones proceden de actos planificados por mentes perversas. No creo que sea así. Postulo que suelen ser el resultado de la estupidez.

No creo que ninguna empresa de servicios planifique atender mal a sus clientes, pero si algún estúpido encargado de recortar gastos decide despedir gente de atención al público, tarde o temprano la oficina de atención colapsará y los sufridos empleados y clientes podrán pensar que es el resultado de un plan urdido para dañarlos a ellos.

No existe tal plan, simplemente que un estúpido no encontró mejor lugar para despedir gente que dentro del grupo de los más indefensos, es decir los que son más novatos, más jóvenes y por supuesto se hacen cargo de una de las tareas más importantes para el desarrollo de la empresa de servicios que es el estar en contacto con los clientes.

¿Podría esta persona para recortar gastos vender todos los coches de los ejecutivos y despedir a sus secretarias? Podría, pero una de las características del estúpido corporativo es que no atenta contra si mismo. De esta manera esta especie permanece perfectamente adaptada al ecosistema organizacional sin el menor peligro de extinción y con grandes posibilidades de reproducción.

Como se decía al principio, uno puede nacer estúpido o la estupidez puede adherírsele. Lamentablemente las organizaciones suelen ser perfectas escuelas de estúpidos. Y esta es otro de mis descubrimientos trabajando dentro de las Organizaciones: a lo largo de lo años me he encontrado con montones de estúpidos corporativos de todo tipo y color. Sin embargo, cuando uno logra conocer a esta gente de manera más profunda, uno se da cuenta que algunos de ellos, y solo algunos, son buena gente. Personas que si las hubiéramos conocidos en el club en un partido de tenis hubieran sido buenos compañeros, hubiéramos podido compartir asados, mates y charlas; pero en el marco de la empresa se transforman en los mayores estúpidos que podamos conocer. Un punto para la raza humana y uno en contra para las corporaciones.

El ambiente corporativo influye para la proliferación de estúpidos corporativos. Una forma eficaz de reproducir y aumentar el número de estúpidos en una organización es fomentando y premiando la obediencia por sobre la iniciativa. Una vez que la persona se da cuenta que “el que piensa pierde” como decían los Les Lutiers, dejan de juzgar con independencia, dejan de tomar sus propias decisiones y si llegara a sorprenderlos un pensamiento original pensarían que no pueden estar en lo cierto.

Otro de las fuentes de la estupidez es el temor. El temor no es un tema menor cuando un Gerente Corporativo tiene un excelente sueldo y condiciones de trabajo y las ve amenazadas. Como un león herido es capaz de defenderse hasta las últimas consecuencias, sin importar quién quede en el camino, incluso la organización misma.

El temor también crea una preferencia por la repetición de fórmulas que en otras épocas resultaron exitosas “esto me recuerda a la situación con la que nos encontramos hace 20 años” dirá alguno. Entonces pasa a describir la solución que funcionó en ese momento y hacia allá vamos. Innovar, crear, adentrarse en un nuevo terreno solo está permitido para las agencias de publicidad que se contratan para la campaña. Después se preguntan que pasó que se está perdiendo cuota de mercado, que bajó la fidelización de los clientes, etc.

Guglielmo Marconi, (1874 – 1937), Ingeniero eléctrico italiano y ganador del Premio Nobel de Física en 1909, conocido por el desarrollo de un sistema telegráfico, dijo “Debe prepararse para afrontar las mayores dificultades. Pero si usted es un auténtico inventor, superará todos los obstáculos… como lo hice yo, luchando contra todas las formas de la estupidez”.


Fuentes:

Historia de la Estupidez Humana – Paul Tabori

www.infonomia.com

La Empresa Viviente – Arie De Geus

Ley de la gravedad en el trabajo

Este artículo está inspirado en La Ley de Gravedad en el trabajo de autoría de Alfons Cornella (19/03/2003).

El texto original de esta ley dice lo siguiente:

“El trabajo fluye “cuesta abajo” hasta el lugar de menor coste, dentro de unos determinados niveles de calidad”.

Desarrollo y explicación:

La idea es que, si se asegura la misma calidad en el resultado de un trabajo, éste tenderá a ser realizado en el lugar donde cueste menos. Es un hecho que ya estamos viendo en el mundo industrial y, cada vez más, en los servicios. Véase como India y Filipinas están ya dando servicios de mucho valor añadido, y no simplemente respuestas a tipo “call center”, a los bancos norteamericanos.

A partir de esta ley se pueden hacer analogías con lo que sucede dentro de las organizaciones.

Primera Ley de la gravedad del trabajo dentro de un a organización.

“El trabajo fluye “cuesta abajo” hasta el lugar de menor coste, dentro de unos determinados niveles de calidad”.

Dentro de una organización esto significa que el trabajo ira descendiendo del Director al Gerente, del Gerente al Señor, del Señor al Junior, el Junior al Becario y del Becario hacia un contratista, quién repetirá la fórmula descendente de manera que el trabajo sea realizado por el nivel inferior de la empresa contratista.

Por ende, cuando menores sean los requerimientos de calidad, más remoto será el lugar donde el mismo se realice.

Y en los casos en los que los requerimientos de calidad no sean correctamente especificados, por ejemplo para el caso de la elaboración de un informe, esta ley también se cumple. Teniendo como única excepción la intercepción de la misma por parte de algún obsecuente intermedio, o que dicho informe contenga información que dicho obsecuente no quiera que sea divulgada cuesta abajo (recordar que tener información es tener poder).

Esto tiene como consecuencia directa que muchos de los informes presentados por los altos niveles de la organización hayan sido preparados por los mínimos niveles de la misma o de otras tercerizadas.

Ahora, si usted es dueño o accionista, puede preguntarse para que tiene una miríada de altos cargos y altos sueldos si el trabajo es efectuado por esforzados trabajadores con mínimos ingresos.

Puede preguntarle también a estos esforzados trabajadores como afecta a su motivación saber que el resultado de su trabajo es presentado aguas arriba por alguien que no lo realizó, pero que se atribuye la autoría intelectual del mismo, o por lo menos oculta decir quién lo realizó y cobra por ello varias veces más que el que lo ejecutó.

Delegación Inversa de los empleados para contrarrestar a la Primera Ley de gravedad en el trabajo:

La cosa funciona así, llega un trabajo y comienza su carrera descendente por la organización hasta que llega al punto en que no se puede seguir delegando hacia abajo porque ya no queda nadie o no cumple con la condición de calidad mínima requerida. Entonces, el empleado que conoce este ardid lo que hace es aplicar la delegación inversa. Es decir, le dice a su superior, pongamos por caso su Gerente, que tiene un problema con el trabajo delegado y le pide ayuda.

El pedido de ayuda suena como música para el oído del Gerente. Es una oportunidad de demostrar por qué él está donde está y el otro no. Por otra parte sienten que denegar ayuda sería quitarse parte de la autoridad de la que están imbuidos, porque recordemos que el buen Gerente lo sabe todo.

De esta manera el delegador pasa a estar delegado. Y es ahora el subalterno quién persigue a su Gerente preguntándole si pudo avanzar algo, si consiguió la información que él no pudo conseguir, etc.

Cuando varios empleados utilizan esta práctica de forma simultánea con un Gerente que tengas las cualidades necesarias para caer en esta trampa, tenemos al Gerente agujero negro. Es decir aquél que atrae todo hacia si mismo transformándose en un cuello de botella en el que se atascan todos los problemas, pero que, paradójicamente, está satisfecho porque sólo se hacen las cosas como él las dice. Y todos sabemos que para esta clase de Gerente es infinitamente preferible que las cosas se hagan tarde pero de la mejor manera (que es la suya), que pronto pero pensada por otro.

De todas formas, y no sé si para bien o para mal, recordemos que hay Gerentes a los cuáles no hay forma de que se le queden pegados los trabajos. Son los Gerentes Teflón. Todo se les desliza. Quizá debamos terminar agradeciéndoles que no atasquen las cosas.

Primera Ley de gravedad inversa del trabajo dentro de una organización.

Las oportunidades de relaciones públicas con los clientes fluyen “cuesta arriba” hasta el lugar de mayor coste dentro de un determinado número de capacidad de copas de vino fino.

Es decir, en los casos en que se reciban invitaciones para presentaciones de productos, ágapes, conferencias de Gurúes de turno, etc. la invitación subirá por gravedad inversa hacia los niveles más altos de la organización en relación directa con la cantidad de estrellas que tenga el Hotel en donde se realice el convite.

Nuevamente el tema de la desmotivación. Pregunte a una persona que ha trabajado durante meses full time en un proyecto y cuando se lanza el mismo no es invitado a la inauguración y en su lugar concurre un alto ejecutivo de la firma. Pídale a esa persona que ponga el mismo empeño en el proyecto siguiente. Ya se imagina la respuesta.

Y también hay que analizar casos menos prestigiosos que los mencionados. Por ejemplo piense en una invitación que un cliente le hace para un almuerzo en un buen restaurante para conversar detalle de un proyecto en marcha. Por supuesto que corresponde que vaya el Gerente y que los que están trabajando se queden en la oficina. Resultado: al regreso de la reunión, el Gerente debe transmitir al grupo de trabajo todas las instrucciones recibidas lo que representa un hermoso caso de teléfono descompuesto.

Si a pesar de esto el proyecto logra llagar a un buen fin, será porque los encargados de realizar el trabajo han logrado comunicarse directamente con los encargados de recibirlo y forjar comunicaciones de ida y vuelta sin necesidad de pasar por la Gerencia.

Chistecito para recordar y ejemplificar:

Llega el presidente de una compañía y le dice al vicepresidente, ambos por supuesto sin otra cosa que hacer:
- Si me “cepillo” a mi mujer es cuestión de placer o de trabajo.

- ¡¡Por la gloria de mi madre!! – responde el vicepresidente -no tengo ni idea.

- Pues te doy una hora para que me des una respuesta.

- El vicepresidente va entonces al vicepresidente adjunto (también sin hacer nada) y le suelta:

- Oye, si nuestro amado presidente se folla a su mujer es cuestión de trabajo o de placer.

- Éste, que estaba en las nubes, tampoco tiene ni idea y el vicepresidente le dice que tiene 55 minutos para resolverlo.
…
Total, que al final llega el jefe de sección y le dice al becario que estaba que no le cabía un puto papel más encima de la mesa y estaba hasta arriba de curro:

- Becario, becario, una pregunta.

- Me cago en la puta, joder, estoy liadísimo, responde el
becario.

- Una sola pregunta muy importante.

Entonces el becario, termina asintiendo y dice:

- Bueno, qué quieres.

- Que si nuestro amado presidente se folla a su mujer, es cuestión de trabajo o de placer.

- Joder, de placer responde el becario.

- Coño, como has contestado tan rápido, pregunta su jefe.

- Porque si fuera algo de trabajo, me la estaría follando yo.