martes, 30 de noviembre de 2010

SEA CUIDADOSO CON LAS BUSQUEDAS INTERNAS EN LA EMPRESA

Esto que voy a contar lo viví en una Multinacional de las grandes.

A partir de cierto día, la Dirección de RRHH decidió publicar por mail interno a todos los empleados las búsquedas de personal antes de realizar la búsqueda fuera de la empresa. Según lo declarado por ellos, de esta manera se le daba la posibilidad a los empleados de acceder a estas oportunidades antes que incorporar gente de fuera. Parece lógico, sensato y bienintencionado.

A poco de empezar a recibir estos mail de búsquedas, un par de cosas empezaron a hacerme ruido en el espacio vacío que tengo entre las orejas.

Lo primero fue que las búsquedas internas solo eran para puestos bajos, como máximo algún profesional y muy rara vez. Ya sé, esto es una cuestión estadística. Es lógico que se necesiten por lo menos 50 personas o más para atender un call center antes de necesitar un Gerente.

No obstante, mientras permanecí en la empresa, que no fue poco tiempo, nunca pude ver una búsqueda de Jefe para arriba, mientras sí veía que nuevos Gerentes ingresaban a la empresa de la mano de algún mentor. Friends to be friends.

El otro tema que me hacía ruido lo descubrí un tiempo después, luego de leer el siguiente aviso:

Puesto:

Secretaria.

Descripción del perfil:

Asistir a la Dirección en lo referente a la programación, coordinación y ejecución de sus actividades, manejando todos los asuntos y documentos con estricta confidencialidad, con el objetivo de dar soporte a las funciones que se desarrollan en la Dirección.

Principales funciones y responsabilidades:

- Procesar el flujo de información telefónica y escrita, a fin de asegurar la comunicación de la Dirección con los distintos contactos internos y externos.

- Coordinar la agenda de actividades de la Dirección, con el objeto de contribuir al cumplimiento de las actividades.

- Programar la recepción, despacho y archivo del material y documentos de la Dirección, a fin de garantizar su localización y su custodia.

- Administrar, clasificar y dar tratamiento a la correspondencia y/o documentación recibida.

- Confeccionar y/o corregir presentaciones (básicamente en Power Point).

- Recibir a los visitantes a fin de asegurar la atención y el mejoramiento de una imagen de respeto y cordialidad.

- Gestionar y coordinar las tareas administrativas necesarias para llevar adelante la organización de reuniones y/o eventos de la Dirección.

- Redactar y tipear las comunicaciones de la Dirección, a fin de producir los documentos requeridos.

- Colaborar y dar apoyo a los distintos sectores de la Dirección en las tareas administrativas en general.

- Involucrarse en temas y proyectos designados por su Director para realizar su seguimiento.

- Asistir cuando sea necesario a los Gerentes de esa Dirección y eventualmente a otros Directores del Comité Ejecutivo.

Requisitos:

- Muy buen manejo de Microsoft Office.

- Buen manejo de relaciones interpersonales.

- Confidencialidad. Alta reserva.

- Buen nivel de redacción. Creatividad y autonomía en la escritura.

- Alta capacidad de trabajo.

- Disponibilidad horaria

- Conocimientos de idioma inglés y/o portugués

- Aspectos críticos: Proactividad, capacidad resolutiva, criterio práctico, muy buena predisposición y compromiso con el cliente interno, trabajo en equipo, flexibilidad.

¿Lo ven?. Al principio cuesta, como los cuadros de Escher.

Les digo lo que veo yo. Efectivamente están en búsqueda de una secretaria que ya lo sea, no que quiera serlo. Y esto se repite para todos los avisos que fueron llegando.

Es decir, no se busca a una persona que esté cerca de cubrir esta posición y que la empresa esté dispuesta a ayudarla a llegar al nivel requerido. En ningún lugar del aviso se menciona que alguna de las características puedan ser mejoradas en el tiempo, o que la empresa vaya aponer a su disposición un curso de formación o algo parecido. Es el mismo aviso que luego aparecerá en algún diario.

De esto se desprenden las siguientes conclusiones. Que la empresa supone como lógico que personas con el 100% de las competencias necesarias para estas posiciones se encuentran en la organización haciendo otras cosas (lógicamente menores). Que la empresa no tiene no tiene un registro de estas personas. Digo, puede pasar que luego de una reestructuración alguna Secretaria de Dirección haya quedado disponible ocupando un puesto menor a la espera de una nueva oportunidad. En este caso uno quisiera suponer que en RRHH debieran tener un registro de personas en esta situación. Y no lo tienen.

Tampoco sirve para el caso de una secretaria que cumpla con los requisitos y que quiera cambiar de Jefe, porque en este caso seguirá faltando una Secretaria del Stock.

Es decir, no se propone el desafío de crecer, de subir un escalón con la compañía de la empresa. Hay que serlo ahora. Y además conseguir que el Jefe le apruebe a uno el paso de Gerencia, que según el caso puede ser más o menos imposible.

Así lo hacen los Estúpidos Gerentes.

¿Como se puede hacer mejor?: Aquí lo voy a copiar a Ricardo Semler, CEO de una empresa brasilera, SEMCO, (verwww.semco.com.br) y autor de un par de libros imperdibles (y agotados) quién propone para su empresa que cuando se abre una vacante es preferible que la misma sea ocupada por alguien que ya se encuentre en la organización y que cumpla con al menos un 70% de los requisitos del puesto, haciéndose cargo la empresa de ayudarlo a completar su capacitación, que por alguien externo. Lo malo de SEMCO es que no emplea a secretarias porque consideran que es un puesto que no tiene potencial de crecimiento y dejan que los Gerentes y Directores hagan sus llamadas, atiendan a sus visitas y lleven su agenda.

Estimados, SI es algo transparente que se publiquen las búsquedas internas. NO es transparente que se publiquen siempre búsquedas para puestos de técnicos, analistas, juniors y secretarias mientras aparecen de la nada nuevos Directores y Gerentes.

Las oportunidades de crecimiento hay que darlas en todos los niveles (aunque esto no le guste al Staff de Gerentes) formando a la gente e instándola a que asuma un mayor desafío en el trabajo. No buscando en el stock de subempleados alguien que espera la oportunidad de dar el salto hacia arriba. Y si están convencidos que hay gente trabajando por debajo de su capacidades, o bien lo ponen a su altura o le buscan trabajo en alguna empresa amiga. Que como hay gente trabajando por debajo de sus capacidades, seguro que también hay Gerentes trabajado por encima de las suyas que bien podrían dejarles sus puestos. Que esto ya lo decía Peter (ver principio de Peter enhttp://es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Peter).

viernes, 20 de agosto de 2010

LA SANCIÓN TÁCITA

En las Organizaciones hay reglas expresas y reglas tácitas de comportamiento.

Las expresas son las que se pueden dejar escritas en documentos. Establecen por ejemplo pautas de gastos para viajes, niveles de firmas para emisión de cheques, manual de ética empresaria en el que se indican que tipo de regalos se pueden aceptar, si se puede o no almorzar con clientes y proveedores, etc. De la misma forma que se establece lo que se puede hacer y lo que no se puede hacer, se establecen las penalidades o sanciones para los que las incumplan. Todo claro.

Pero a su vez hay un conjunto aún mayor de reglas de comportamiento que son tácitas. Todo el mundo las conoce pero quizá por vergüenza o por no ser políticamente correcto no se pueden dejar escritas. Este conjunto de reglas, al igual que las otras suelen ser compartidas por un amplio espectro de empresas que se desarrollen dentro del mismo ámbito cultural.

Estas reglas tácitas indican por ejemplo que un empleado nunca debe decir frente a un cliente que su gerencia es un despelote y su Gerente un inútil (aunque los dos lo sepan).

Que un empleado no puede divulgar frente a un que como están cortos de plata los repuestos que están usando para hacer los services son de cuarta.

El problema con las reglas tácitas es que generan castigos tácitos.

Es decir. Si usted inclumple la norma de los gastos aprobados de viáticos durante un viaje y en una cena se gasta $20.- por encima de lo establecido en la norma, la empresa podrá descontar de su sueldo esos 20 pesos y todos a mano. Escrita la norma, escrito y cumplido el castigo.

El problema con las normas tácitas es que generan sanciones tácitas. Por ejemplo, su Gerente se entera a través de un cliente amigo que usted le comenta a todos los que visita que la empresa se está llenando de plata y que a los empleados hace años que no les aumenta el sueldo, o el tema de los repuestos baratos o lo que sea.

Como no existe un castigo normado para estos comentarios, el castigo no puede ser expreso y debe ser tan tácito como la norma tácita que no se cumplió.

Los castigos tácitos son aquellos que se ejecutan pero se niega su existencia, justamente porque son tácitos. Y como se niega su existencia, a diferencia de los otros, no se pueden apelar.

Es decir, yo puedo justificar un mayor gasto de 20 pesos de más en una cena demostrando que tuve que cenar en un lugar turístico y las tarifas en esos lugares exceden los precios normales del resto del país. Es posible que esto le pase si tiene que ir por trabajo al Calafate o a Ushuaia y cenar en el Hotel porque una nevada no lo deja salir a buscar un lugar más económico en el pueblo. Lo que sea. Al menos se puede apelar.

Con los castigos tácitos el castigador evita asumir la responsabilidad de la imposición del castigo, porque en los papeles, tal castigo no existe y por lo tanto no hay tal responsabilidad ni hay derecho a la revancha o a la apelación.

Como efectivizan los Estúpidos Gerentes los castigos tácitos?, evidentemente no puede ser de manera clara y abierta porque quedaría a la vista. Entonces se procede con maltratos disimulados en el devenir del día a día de la Organización cuya sumatoria iguala o supera en mucho a un castigo regular o normalizado.

Por ejemplo, la gente de sistemas decide reemplazar las computadoras obsoletas y “casualmente” a usted lo dejan para lo último. Se otorgan aumentos de sueldo discrecionales y a usted le toca uno de los porcentajes más bajos. Hay que viajar a ver clientes al interior y a usted le toca Santiago del Estero en Enero y Chubut en Julio, la gente va a hacer cursos de Capacitación y a usted le dicen que es tan indispensable que no se puede ausentar para un curso.

Y si usted pregunta que es lo que está pasando le dirán que no pasa nada, y para cada hecho habrá una explicación diferente al castigo tácito.

¿Por qué le cambian a Gonzalez la PC y a mi me dejan es carromato que ni tiene puerto USB?. Por que Gonzalez está haciendo todos los meses el informe de avance y necesita una PC buena.

¿Por qué a mi me toca solo un 1,5% de aumento de sueldo y a Gonzalez el 10%?, porque estamos tratando de nivelar el sueldo de todos y Gonzalez que hace un trabajo parecido al tuyo está muy atrasado con el sueldo.

Es decir, las justificaciones existen, justamente porque se buscan castigos cuya ocurrencia pueda ser explicada con una lógica distinta a la del castigo y al mismo tiempo se evitan los hechos cuya única explicación racional deba ser la del castigo.

Y lo más perverso de este sistema es que esta sanción tácita, por el sistema de aplicación que se utiliza, se instala, se adhiere a la persona y permanece pegada a ella como su apellido mientras permanezca en la Organización.

Y como no es expresa y no tiene reglas, tampoco hay indicaciones de cuanto debe durar y cual debe ser la severidad de la misma quedando esto a discreción de quién lo aplique. Tan tácita es y tan reconocida es su aplicación en la Organización que un Gerente puede dar una instrucción a un grupo de Jefes y luego de que estos perciban cierta animosidad “oculta” hacia una determinada persona, rápidamente se alinearán tras la decisión del superior sin indagar sobre la justicia de la pena sumándose a la proscripción del individuo. Total, se sabe que ningún jefe va a poner en peligro su carrera por un subalterno quién aparentemente algo lo hizo al Gerente. Y a la larga sus propios compañeros de trabajo se darán cuenta de que “algo pasa” con esta persona y de a poco se retirarán de su lado como se evitaba en la edad media a los enfermos de lepra.

Para el sancionado, después de un tiempo de verificar que “algo pasa”, aunque le digan que no, se sentirá como en un destierro en su propio lugar, sigue siendo parte pero ahora con las reglas del relegado. Y no digo excluido porque la exclusión implicaría la certeza de la aplicación del castigo.

Finalmente tendrá dos opciones, una será la de buscar otro trabajo o bien “llamarse al silencio” y aceptar mansamente el cumplimiento de su pena tomando una actitud distante y poco comprometida, que es justamente el tipo de actitud que elimina las ganas del juicio crítico a la situación que lo rodea.

Nombré estas dos opciones (renunciar o aceptar mansamente) pero alguna persona opinará que hay una tercera que es la posibilidad de un cambio de Gerencia dentro de la misma Empresa. Veamos por que no existe tal tercera posibilidad. El problema es que parte del castigo tácito incluye justamente la anulación de la posibilidad de un traslado por los siguientes motivos:

  • Si se lo deja ir se acaba con su salida el cumplimiento de la pena y no es lo que el Estúpido Gerente quiere.
  • Si se lo deja ir, lo primero que se supone que hará este empleado en su nuevo puesto de trabajo es despotricar contra la gerencia anterior, cosa que el Estúpido Gerente no va a darle la oportunidad de hacerlo.
  • Finalmente, si algún Gerente de otra área o desde RRHH solicitan el pase, se podrá argumentar que es imposible porque el trabajo que tiene a su cargo en este momento es vital e irremplazable, utilizando de esta manera el truco del doble argumento que mencionaba anteriormente (recordar que se trataba de castigos que podían ser explicados con una lógica diferente a la de la sanción), “es tan importante para esta gerencia que no podemos dejarlo ir” y algo de verdad hay, lo que ocurre es que lo tan importante que está haciendo es justamente cumpliendo la pena, tal que si se va dejará de hacerlo y si viene otro no podrá hacerlo por él.

Y esta práctica naturalizada acarrea otra causa sistémica que a Estúpidos Gerentes miopes les pasa desapercibida por su incapacidad de prever reacciones alejadas en el tiempo de las acciones que emprenden. Y es que con el tiempo y la sucesión y sumatoria de proscriptos de este estilo en las diferentes gerencias, de a poco ellos se irán reconociendo y juntándose amalgamados por este porvenir compartido y será el nacimiento de un foco de resistencia cuyo destino podrá agotarse en sí mismo o quizá pueda transformarse en algo un poco más serio como un sindicato o alguna organización similar. En definitiva, toda acción produce una reacción. Conozco un caso, no es solo teoría.

ENCUESTA DE CALIDAD DE SERVICIO O PACTO DE NO AGRESIÓN ENTRE ESTUPIDOS GERENTES …

Trabajando en una Multinacional de las grandes donde prácticamente todas las necesidades de las diferentes Gerencias (o Direcciones) son satisfechas por diferentes áreas de la misma empresa he presenciado lo que voy a comentar a continuación.

Prácticamente todas las áreas tienen la doble situación de ser prestadora de algún servicio al cliente interno y a su vez receptora de servicios de otras áreas.

En mi área se prestaba servicios a muchas de las otras áreas. En este marco a veces hacíamos las cosas más o menos bien (dentro del marco de calidad mediocre de la empresa con procesos burocráticos largos y estúpidos) y otras veces lo hacíamos peor. ¿Por qué peor?, por simple incompetencia, por asignar recursos a otro cliente interno, porque quedaba lejos, porque no tenían ningún amigo “arriba”, etc. Lógicamente la Gerencia receptora de este trabajo mal hecho era perfectamente consiente de nuestro poco interés en sus necesidades. Además lo que hacíamos era siempre caro y lento en relación a los precios y plazos de mercado por cuestiones burocráticas internas, pero cada Gerencia receptora de un servicio interno debía pagar por esto y si dicho servicio podía ser prestado por una gerencia interna tenía prohibido contratarlo por fuera.

Para que quede claro, no me refiero a temas de incompetencia por causa mayor como inundaciones, huracanes o similar. Me refiero al caso en el que se cajoneó una determinada gestión y cuando se la inció fue tarde, se hizo a las apuradas y con menos supervisión de la necesaria y se entregó tarde, con errores y a precio caro.

Tengo presentes los gritos, mails, del cliente interno quejándose por lo que sucedía (a lo cuál mi Gerente decía, tal como comentará en otro post, ¿quién es el que se queja?).

Hasta que un día algún Gerente iluminado (o dueño de una consultora Ad Hoc) decidió instaurar una “Encuesta de Satisfacción de Servicio del Cliente Interno” en la que cada Gerencia debía calificar a las otras áreas que brindaban servicios internos.

“Estamos fritos” pensé yo en ese momento, ¿estará la consultora preparada para recibir notas por debajo del cero??, ¿alguno nos pondría al menos un uno???, ¿vacío los cajones ahora o espero el telegrama??, pensaba yo mientras subía mi Currículum a todas las Web de ofertas de empleo disponibles de la Argentina y de los países limítrofes.

Los días pasaron, cada Gerencia identificó las áreas de las que recibía servicios internos y procedió a calificarlas, ¿se imaginan lo que pasó?. Bueno, se equivocan. Todas buenas notas, con alguna mínima diferencia por área, todas las Gerencias habían sido calificadas positivamente. Incluso la mía por esos mismos clientes a los que habíamos desatendido.

¿Qué había pasado?.

Busqué y busqué y encontré la respuesta a esta contradicción.

Si bien el borrador de la encuesta lo llenaban los Jefes de cada área, la evaluación final pasaba por las manos del Gerente y era él quién debía ver la redacción final y enviarla a la Consultora contratada a tal efecto. ¿Qué había hacho la corporación de Estúpidos Gerentes?, habían hecho un pacto de no agresión entre Gerencias. Esto había sido consensuado telefónicamente entre cada uno de los Gerentes. Si bien alguno en principio se había renegado, al final todos habían cumplido con su palabra y compromiso de calificar al prójimo con una buena nota. Cuando se trata con clientes internos, los roles cambian permanentemente, y mi cliente de hoy es mi proveedor de mañana.

De la misma manera que hoy como gerencia de suministros le entregué tarde y mal unas computadores a la Gerencia de Sistemas, ellos mañana deberán cambiarme las máquinas obsoletas y mi gerente llenará la encuesta de Servicios de ellos. Resultado: no agredir, vivamos todos en paz y sigamos disfrutando de los huevos de oro de la gallina, que por ahora hay para todos.

Cuando finalmente la consultora que se encarga del diseño, distribución y análisis de los resultados de las encuestas considere los resultados de las Gerencias, se encontrará con un buen y parejo promedio entre todas ellas. Y cobrará una buena fortuna por decírnoslo y dejará tranquilo al CEO y al Directorio con los buenos resultados obtenidos y ellos podrán pensar que todo está más que bien.

La realidad: no hagan olas. Si alguien no cumple con el pacto de la buena nota para todos, fácil, a la ronda siguiente todos contra él, y de esta manera la consultora podrá justificar sus abultados honorarios habiendo detectado al incapaz del equipo. Y los Directores podrán despedirlo con la conciencia tranquila que lo hacen por el bien de la compañía y dando el ejemplo que los que no generan resultados positivos no tienen cabida ella, ¿o acaso no somos una empresa seria????.

jueves, 19 de agosto de 2010

“SON BOLAS QUE SE CORREN… ” DECÍA UN GALLEGO CON LAS DOS MANOS DENTRO DE LOS BOLSILLOS DEL PANTALÓN

Por algún extraño motivo, solo entendible para cerebros de Estúpidos Gerentes, nunca vale la pena aclarar nada ni mucho menos dar explicaciones. Los radio pasillo son solo eso y ningún comentario surgido de este medio debe ser tenido en cuenta.

Dicho de otra manera, si una información no llegó por los carriles oficiales, esa información no existe.

Por ejemplo, llega un informe de una consultora que estudió durante semanas el clima laboral, obviamente contratada por el Gerente de RRHH a quién seguramente le importa poco el clima laboral de las otras áreas, pero dada la naturaleza de su trabajo no tiene más remedio que hacer cosas como esta para justificar su propia existencia por mucho que le disguste a los otros Gerentes.

Se contrata entonces a una Consultora especializada en el tema (es decir, amiga del Gerente de RRHH) que durante semanas recorre las distintas gerencias realizando el relevamiento y la encuesta.

Como resultado de este trabajo a cada Gerencia le llega una hermosa carpeta con los resultados que lógicamente “existe” y como “existe” debe ser tenida en cuenta por el Gerente receptor y debe hacer algo con ella diferente de utilizarla para equilibrar una mesa con una pata corta.

Pero la “existencia” a la que hago referencia en este caso no se refiere solo a una existencia física de una carpeta, porque también podría haber sido un mail, sino que en este caso, la “existencia” no solo está dada porque la misma llegó a través de un carril incontrastable, es decir una consultora, sino que, y esto es lo más importante de todo, una copia de este informe está en manos de algún superior de la empresa y algún día puede llamar para pedir explicaciones. Es por eso que “existe” y es por eso que hay que atender esa “existencia”.

Dicho en pocas palabras, si alguien más por fuera de la Gerencia lo sabe por los carriles oficiales, “existe”. Si solo se sabe dentro de la Gerencia o el un radiopasillo, “no existe” aunque se trate de un elemento físico como un cartel anónimo en un pasillo alertando sobre un futuro recorte de personal o una futura deslocalización.

Los “radiopasillo” carecen de esta “existencia”. Pueden incluso llegar a oídos de la alta Dirección, pero todos sabemos que nadie toma decisiones en base a corrillos. Y si algún novato Director intentara pedir explicaciones a un hábil Gerente basado como única prueba en habladurías, rápidamente esos argumentos serían desarticulados utilizando como prueba que esa información a la que el Directo hacer referencia “no existe”. Y dentro de esta lógica, es verdad.

Veamos ahora el caso en el que algo “exista”, tal como el ejemplo del informe sobre el clima laboral de una consultora.

El Estúpido Gerente debe hacer algo y rápido. Básicamente hay dos formas de comportamiento naturalizadas por los Estúpidos Gerentes, a saber:

Opción 1: Descalificar:

- “Si, leí el informe. Pero me extraña lo que dice porque esos tipos estuvieron en la oficina apenas un par de horas y se descuelgan con 20 carillas como si llevaran viviendo acá un año. Yo conozco a mi gente, sé que es lo que pasa y te aviso que no es ni de cerca lo que dice ese informe”.

Analicemos la belleza de esta respuesta:

Primero: sembrar dudas sobre el profesionalismo del trabajo, no descalificando la profesionalidad de la gente o de la consultora, descalificación que podría por carácter transitivo trasladarse a quién la seleccionó para dicho trabajo y por ende una acusación a otro par; sino descalificándolo por la forma en que fue realizado, “solo un par de horas”. Alcanza para sembrar la duda y se transforma en una cuestión de palabra contra palabra. Además no va a ser la primera consultora que le dedica menos horas que las planeadas a un trabajo, o bien le dedica las suficientes pero con empleados juniors. Además no se trata de probar nada sino solo de descalificar y sembrar una duda razonable.

Segundo, como parte de la misma línea argumental se afirma que uno sabe que es lo que pasa, dejando claro que no se necesitan consultoras para que nos cuenten lo que ya sabemos (aunque esto no sea cierto), afirmación que, en principio, parece válida dado que lo dice quién lidera una gerencia y no fue él quién solicitó el informe. Y para rematar se acepta que pasan cosas (en cualquier lugar pasan cosas, lo importante es no entrar en detalles), una soslayada amenaza, “te aviso”, y terminar con un cierre de lujo diciendo que eso que uno sabe que pasa, pero que no lo dice, no es ni de cerca lo que dice que pasa la consultora, esa que realizó un mal trabajo.

Pero esta práctica naturalizada es aún mejorable y cualquier lector inteligente ya se habrá dado cuenta que deja algunos flancos abiertos y que, en caso de un contraataque la segunda defensa será muy difícil.

Esta alternativa solo puede ser utilizada en dos caso, a saber, i) por Gerentes conscientes del mucho poder que tienen en sus manos y que saben que no serán sometidos a repreguntas, casos que no abundan o ii) en los casos en los que el Gerente sabe a ciencia cierta que a la Gerencia de RRHH le importa muy poco el clima laboral de la empresa pero no tiene más remedio que hacer estos estudios para justificar su existencia, tal como decía en un párrafo anterior. Es probable también que esto ni siquiera haya sido iniciativa del Gerente de RRHH, un Gerente como el que mas, sino por algún Director que escuchó de estas cosas en algún seminario o lo leyó en alguna revista de managemet de esas que llegan gratis a los despachos encumbrados y solicitó este estudio a RRHH.

Pero para la mayoría de los Gerentes existe esta segunda opción naturalizada mucho más bella en cuanto a sus efectos.

Como actuar frente a un informe que “existe”, opción 2: actuar en consecuencia, con el cuidado que los resultados coincidan con nuestros objetivos y no con los objetivos que dice el informe.

Esto es, emprender las mínimas acciones correctivas que se aconsejen en el informe ejecutadas con maestría de forma de asegurarse que los resultados sean los que uno desea, es decir nulos, teniendo como objetivo poder luego decir exactamente esta frase, “yo hice lo que el informe recomendaba y la cosa sigue igual o peor, eso significa que, o bien el diagnóstico estaba mal hecho o bien las acciones correctivas sugeridas estaban mal diseñadas o esa consultora no sabe nada del tema”.

Como se hace esto de realizar acciones correctivas diseñadas para asegurarse efectos nulos?, fácil, por ejemplo hacer coincidir la actividad sugerida con la fecha de facturación de manera que todo el personal carezca del tiempo suficiente para estar presente, o bien, hacerlo vía mail y asegurarse la selección de los resultados, o simplemente, como digo en otro capítulo (aún no subido al Blog), utilizar la práctica naturalizada del “ELLOS SON MALOS Y NOS QUIEREN PERJUDICAR” a partir de la cual usted señor Gerente junta a todo su personal y los arenga con un discurso que dice algo más o menos así:

Gerente: “Les aviso que cada uno de Ustedes deberá llenar una encuesta anónima de Clima Laboral. Esto que parece inocente tiene una motivación oculta que es la siguiente, me acabo de enterar por un Director amigo que el nuevo Vicepresidente tiene una consultora que se dedica a hacer exactamente lo mismo que nosotros hacemos acá y lo que quiere es buscar excusas para rajarnos a todos y poner en nuestro lugar a su empresa. Si nosotros nos mostramos con problemas internos de clima laboral, si nos mostramos conflictivos, por ejemplo con reclamos de aumentos de sueldo, les vamos a dar motivos para hacer este reemplazo. Lo que nos mantiene a salvo es que nos mostremos hacia fuera como un grupo de excelencia, comprometido con los resultados y que tratemos de tener nuestros sueldos y gastos bajos (los de ustedes, nos lo míos, obviamente), porque en cuanto nos disparemos de costos va a ser más económica la consultora que nosotros. Ahora, como la encuesta es anónima (y yo como Gerente no la puedo amañar como hacía los años anteriores hasta que en RRHH se dieron cuenta e inventaron un sistema vía intranet con clave personal para cada empleado), ustedes contesten lo que quieran, pero tengan en cuenta que si nos mostramos desunidos, nos perjudicamos a nosotros mismos, y recuerden que, si bien las respuestas son anónimas, a la larga todo se sabe acá adentro…”

Aclaración: nada de lo que está en el párrafo anterior pertenece a mi imaginación, con mínimas diferencias en el texto, participé de una reunión con este mensaje y la amenaza final. Nunca pudimos saber si lo de la consultora del Vicepresidente era verdad.

Si quieren saber, sí, los resultados de la Encuesta del Sector fueron unos de los más altos de toda la empresa en una asimetría absoluta con la realidad.

Luego de estudiar todos los resultados de las distintas Gerencias del informe final detecté que la peor Gerencia en su calificación de Clima Laboral era la de RRHH, la que en comparación con otras Gerencias no estaba tan mal (por conversaciones entre los compañeros). Esta contradicción se la adjudico a la creencia de los empleados de esa Gerencia de la herramienta de la encuesta lo que los llevó a contestar con la verdad y esto bajó su nota en relación con el resto, en las otras gerencias era evidente para quienes conocíamos el día a día del sentimiento de los distintos compañeros de trabajo que se había contestado con buenas puntuaciones solo para evitar represalias de cada Gerente.

Dime lo que mides y te diré lo que obtienes.

martes, 10 de agosto de 2010

SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE IMPORTANCIA DE LOS ESTÚPIDOS GERENTES

El Sistema de asignación de importancia de los temas se puede hacer de dos maneras, la que dicen los expertos o la utilizada por los Estúpidos Gerentes.

Según los expertos el sistema de asignación de importancia de los temas debería ser más o menos asÍ (según la particularidad de cada Organización):

Luego de un pormenorizado análisis en el equipo de trabajo se le asigna a cada tema una determinada importancia absoluta en función de los valores y las prioridades de la empresa.

Trasladado a un ejemplo concreto, esto significa que atender a un cliente siempre sea de la misma importancia absoluta. Si quisiéramos poner una escala podríamos decir que el cliente externo siempre es la prioridad N° 1, la atención de reclamos la N° 2, la atención a un cliente interno Nº 3 y así sucesivamente. Es decir que si tengo dos llamados simultáneos, uno de un cliente externo y otro de un cliente interno, sé que debo atender primero al cliente externo y luego al interno.

Si quisiéramos hilar más fino, se puede establecer un árbol de decisiones con variables del tipo, el Cliente externo siempre es la prioridad Nº 1 excepto que en ese momento se incendie la oficina, en cuyo caso la prioridad Nº 1 pasa a ser el “sálvese quién pueda” quedando la atención de los clientes a la prioridad Nº 2 ahora a cargo de los sobrevivientes.

No importa como sea establecido el orden de prioridades, importa que exista una escala que sirva de modelo de orientación para quienes se desempeñan en la empresa. Esa escala les provee certezas y facilita la toma de decisiones.

No obstante, según las prácticas naturalizadas utilizadas por los Estúpidos Gerentes, el sistema de asignación de prioridades de un Estúpido Gerente funciona más o menos así:

Prioridad N° 1: los deseos de su superior.

Prioridad N° 2: los deseos de la Secretaria del superior.

Prioridad N° 3: cualquier necesidad de cualquier persona que tenga que ver con los deseos del superior.

Prioridad N° 4: tener una cochera más cerca de la cochera del superior (y cerca del ascensor)

Prioridad N° 5: tener una oficina más grande y cerrada hasta el techo.

Prioridad N° 6: tener un Blackberry más chico y con más funciones

Prioridad N° 7: inscribirse en seminarios con desayuno y almuerzo en hoteles 5 estrellas.

Prioridad N° 8: los clientes.

Prioridad N° 9: el equipo de trabajo.

Ejemplo: Empieza el día, está todo tranquilo. El Gerente entonces decide que ese día visitarán al cliente Peluffo Hnos. con García que es el ejecutivo de esa cuenta. El cliente es importante y más importante es predicar con el ejemplo:

Gerente a García: - García, hoy a la tarde vamos a visitar a Peluffo Hermanos que hace tiempo que no tenemos contacto con ellos.

García: - pero señor…. yo hablo todos los días con Gorostiaga que es el Gerente de Compras y está todo bien.

Gerente: - si, pero igual tenemos que estar atentos y adelantarnos a las necesidades de nuestros clientes, así que llámelo y dígale que vamos a ir los dos para allá para conversar sobre nuestras relaciones futuras (acentuando “los dos” para marcar lo extraordinario de la situación).

Por la tarde:

García (al Gerente): - señor, ¿vamos saliendo para lo de Peluffo?.

Gerente: - ehhhh …. no mire, mejor vaya usted solo porque me crucé con el Director y me dijo que esta tarde quería conversar conmigo algunas ideas para un plan de fidelización de clientes.

Conclusión:

Como dije en la descripción, según las prácticas naturalizadas utilizadas por los Estúpidos Gerentes, la prioridad de los temas queda subordinada al devenir del día a día y del llamado o no de algún superior. En realidad el único tema importante es cumplir con los deseos de los superiores y el verdadero trabajo se hace en el tiempo que queda entre uno y otro pedido del Jefe, Gerente o Director de turno.

Según las prácticas naturalizadas en voga, nunca nadie de rango menor va a negar su tiempo a un superior porque tenga otro compromiso previo, personal, familiar o con un cliente.

Y lo peor de la situación es que esto ni siquiera se comenta al superior. Si uno pudiera comunicarse en dos vías, ante una solicitud de un Director uno podría decirle: “Señor Arismendi, yo sé que este tema que usted me pide es importante pero esta tarde ya la tengo comprometida con el cliente Duarte e hijos que les cayó la AFIP y me piden que les de una mano con los remitos de las entregas, ¿a usted le molestaría mucho que viéramos este tema mañana?, de esta manera no tendría que cancelar la cita con el cliente o por lo menos podría avisarle al Director de las consecuencias inmediatas de los cambios de planes. Pero como diré en otro Blog, la comunicación en las empresas es como el esquí, solo para abajo.

EL PELIGRO DE TENER BUENOS EMPLEADOS

Suponga que usted Señor Gerente tiene que ascender a un empleado a Jefe, ya sea porque la persona que ocupaba ese puesto fue despedida o simplemente renunció ya arto de trabajar con alguien como usted.

Usted tiene básicamente dos formas de hacer esto:

1 – como dicen los libros de managemet que describen un proceso más o menos así:

  • Determinar claramente el tipo de tareas que incluyen dicho puesto de trabajo.
  • Luego, sabiendo esto, determinar claramente las características personales que serán necesarias en el candidato para poder cumplir con las tareas de la descripción el puesto.
  • Emprender primero una búsqueda interna entre los empleados de la Organización.
  • En caso que ninguna de las personas que ya se encuentran empleadas cumpla con los requerimientos necesarios, realizar una búsqueda externa con la ayuda de consultoras especializadas en hunting y especialistas en evaluaciones físicas y psicotécnicas.

O también puede hacerlo como se hizo siempre, es decir, se elige a un amigo. Si no tiene amigos a la mano, se elige al empleado que haya demostrado mayor grado de obsecuencia en los últimos años, que es algo bastante parecido a la amistad para estos fines específicos y que le asegure a usted que va a cumplir con su objetivo.

Y cuál es el objetivo que debe cumplir este nuevo Jefe?. Las tareas descriptas y relevadas en la descripción del puesto de trabajo?, no my friend, lo único que debe hacer este nuevo Jefe promocionado es asegurarle a usted que de ninguna manera, pase lo que pase, él va a pretender su puesto.

Porque veamos esto de manera clara. Cuando un Gerente nombra a un nuevo Jefe, lo que está haciendo es comunicar al resto de la Organización que ya se ha elegido al primero en la línea sucesoria. Puede haber más de un jefe en esta situación, lo que genera la incómoda situación de tener que elegir no ya a uno, sino a varios que cumplan con la condición de no pretender su sillón. Y recordemos que si usted llegó a Gerente es porque fue capaz de asegurarle al Director que lo sentó en el sillón que usted tampoco va a pretender serrucharle el piso.

Esta es una de las tantas reglas no escrita de las Organizaciones. El problema ocurre cuando por una mala elección del Gerente se “cuela” un novato que ignora esta regla y pretende seguir su carrera ascendente sin esperar a que quienes lo preceden se jubilen o se mueran. En la jerga a estas personas se las llama “trepadoras”. Pero este análisis no es tan sencillo y no siempre esta persona se la puede llamar simplemente una trepadora.

Analicemos la situación: el trepador típico es aquél al que solo le interesa subir mucho y rápido en la estructura de la Organización sin importarle más nada. Quieren conseguir un gran sueldo más todos los beneficios lo antes posible y no hay nada que los detenga para conseguirlo. Para este grupo de personas el fin justifica los medios y son capaces de cualquier artilugio con tal de llegar rápido a la cima. Pero esta tipología de empleado tiene una característica, sabe que quiere pertenecer al selecto grupo de los Gerentes y por ende va a pretender cuando llegue allí ser tratado como un igual y merecer el respeto de todos ellos. De esta manera, la estrategia de ascenso rápido debe ser elaborada cuidando de no minar su imagen frente al resto de los Gerentes de carrera, de manera que seguirá siendo capaz de hacer cualquier cosa posible que esté a su alcance pero cuidándose de no importunar a ninguno de sus futuros compañeros de partidos de golf y workshops en caros hoteles. Es decir, deberá llegar a ese lugar sin atropellar ni incomodar a ningún Gerente. Podrá trampear a sus compañeros de oficina adjudicándose méritos de otro. Podrá ganarse la confianza de su superior alcahueteando a sus pares, podrá sumar puntos “enterrando algún muerto” de su Gerente, etc. Todas estas artimañas pertenecen a las prácticas aceptadas por trepadores organizaciones y ningún Gerente se va a sentir mal compartiendo almuerzos con alguien que consiguió el puesto con estas estrategias porque en su oportunidad él hizo lo mismo. Astilla del mismo palo. Por lo tanto un trepador inteligente tiene una estrategia clara y deben cuidarse de él lo que quedarán por debajo, no los de arriba.

Pero hay un segundo grupo de personas que usted, señor Gerente, debe ser capaz de reconocer inmediatamente y quitarlas lo antes posible de su Organización.

Este segundo grupo está formado por personas sumamente capaces quienes aman su trabajo y se esfuerzan por conseguir los mejores resultados por el solo placer del trabajo bien hecho. Sin pretender otra cosa que tener más y más trabajo para hacer y poder seguir haciéndolo cada vez mejor y mejor.

En principio parece algo bueno para usted, pero ¿no logra ver el peligro?. Se lo explico. Hacer el trabajo lo mejor posible va a significar a la corta o a la larga, según el tamaño y la complejidad de la Organización, este empleado se dé cuenta que para poder seguir mejorando su trabajo ya no le alcanza con dedicarse a sus tareas, sino que empezará a opinar de las tareas de las otras gerencias con las cuales debe trabajar y que influyen en sus resultados. Entonces se va a dar cuenta de las siguientes cosas:

  • Que la gerencia de compras es muy lenta y compra caro.
  • Que la gerencia de Normas Internas, por vivir encerrada en un laboratorio, exige cosas que exceden lo necesario encareciendo los procesos (que a su vez ya están encarecidos por la gerencia de compras).
  • Que la gerencia de cuentas a pagar, pese a tener decenas de empleados, demora los pagos generando reclamos de los proveedores que nos llaman a nosotros y nos ocupan tiempo de la tarea diaria y provocan enojos y cuando uno los necesita para algún favor o esfuerzo adicional ellos contestan, “no me pidas más nada que hace 60 días que no veo un cheque”.
  • Que los de marketing viven de joda y como los eventos son todos de noche, hasta las dos de la tarde uno no los encuentra en la oficina.
  • Que los de sistemas no actualizan ni los softwares ni los hardwares porque ello implicaría tener que aprender a manejar los nuevos.
  • Todos los etcéteras que usted quiera.

Pero esto no queda aquí, porque, la verdad, esto lo sabemos todos. También se va a dar cuenta de lo siguiente:

  • Que no entiende el porque tiene que tener como Gerente a un tipo como usted que está poco en la oficina, que genera gastos altos que deben compensarse con los resultados de la gerencia y que su base de sustentación son todos los trabajos bien hechos por él y sus compañeros.
  • Análogamente se preguntará porque tiene que ver influidos sus resultados por las ineficiencias de otros Gerentes de las otras áreas, que también son caros y también son mantenidos por el trabajo realizado por quienes están debajo de ellos.
  • Que los sueldos de los compañeros están mal balanceados y que los que menos ganan son los que más trabajan. O porque son nuevos, o porque son de una consultora brindando servicios en nuestra empresa, o porque pensando en trabajar se olvidaron de escalar.

Y siguen los problemas:

  • Esta gente es rápidamente detectada por sus clientes quienes encuentran en ellos alguien que les da respuesta rápido y bien. Esto puede degenerar en dos situaciones, una buena y la otra mala. La buena es que el cliente deslumbrado por la efectividad de este empleado decida tentarlo con un empleo y nos lo saque para siempre de encima. Fin de la historia. Y la mala es que el cliente se empieza a preguntar para que está usted si el único que sabe lo que pasa y el único que le resuelve los problemas es este empleado. Desde que lo sepa hasta que lo comente hay un breve espacio de tiempo.
  • Los empleados de su gerencia también se dan cuenta rápidamente de quién es el que resuelve los problemas y empiezan a idolatrarlo porque desde su llegada las cosas está ordenadas, los clientes se quejan menos y el trabajo se vuelve mucho más sencillo. Por ende, estos empleados quienes siempre se preguntaron para que está usted, ahora empiezan a pensar que su lugar estaría mucho mejor ocupado por este otro.
  • Lo peor que puede pasar es que esta situación llegue hasta un Director. Recordemos que los Directores se encuentran en una dimensión completamente diferente de la dimensión gerencial. Ellos están muy por encima de la cotidianeidad. No les interesa en lo más mínimo inmiscuirse en el día a día porque para ello tienen a los Gerentes, que en su imaginario si son los que se ocupan de las cosas. Van poco a la empresa y dedican sus días a caminar por el mundo. Pero cada tanto quieren saber algo como para recordarse a ellos mismos que siguen siendo parte de la empresa, y cuando descubran que la respuesta siempre la tiene a mano la misma persona, usted está en verdadero peligro. ¿Y como lo descubren?. La Secretaria. Veamos un ejemplo:

Director a la Secretaria: - “Marita, necesito que me consigas para el almuerzo que tengo con el Ing. Arizmendi las fechas de entrega que tenemos comprometidas con ellos.”

El Director se va a juntar a comer con un gran amigo y a la sazón también un cliente con quienes van a hablar de sus familias, sus vacaciones, política, fútbol y etc. Pero es probable que le quieran dedicar 5 minutos a hablar de trabajo y para esto quiere tener a mano algún dato.

Marita lo llama a usted, usted lo llama a García su empleado eficaz, consigue los datos, la llama a Marita, le pasa los datos y asunto finalizado. Marita sabe que usted no tiene la información a mano pero no le interesa porque puede esperar unos minutos. Esto sigue así durante meses hasta que un día usted no está (como es de costumbre), pero esta vez tampoco atiende su celular, porque se quedó sin pila, se lo robaron, lo que sea. No porque no quiera porque sabemos que los únicos llamados que no se evitan son lo de los superiores y porque gracias al celular se puede jugar al golf en la semana y que en la empresa piensen que está trabajando. O por lo menos no sea evidente que no esta trabajando.

Entonces Marita desesperada empieza a llamar a los empleados de su gerencia preguntando quién puede tener información de las fechas de entrega que necesita su Jefe, el Director, hasta que da con García. García le da las fechas y Marita que no tiene ni un pelo de tonta y un afinado sentido de la supervivencia organizacional rápidamente anotará en su agenda que la verdadera fuente generadora de la información de fechas de entrega que precisa su jefe el Director, y dicha persona no es otro que ese tal García.

Marita recordará esto como lo beduinos recuerdan cada manatial en un desierto y seguramente sabrá quienes son los García de cada gerencia a los que recurrir por información de primera mano. En próximas oportunidades podrá llamarlo a usted o directamente lo llamará a García y solucionará el tema con una llamada solamente.

Hasta que llega el día fatídico. Este día se combinan las siguientes situaciones, usted no está y no atiende el teléfono celular, García pasa los datos a Marita como vienen sucediendo en estos casos, pero el Director reunido con Arizmendi quiere saber si no se pueden adelantar las fechas pactadas porque Arizmendi adelantó su viaje a Europa. Ese día Marita le dirá a su jefe que a usted no lo encuentra pero que sabe que hay un tal García que se ocupa de este tema en su gerencia y lo comunicará directamente con García quién, justamente por ser quién se encarga del trabajo, diligentemente le dará las respuestas que está necesitando más todos los detalles que quiera saber. Para la próxima vez, el Director le dirá a su secretaria que lo comunique con “el muchacho ese” con el que habló la última vez por el tema de las entregas. Estimado Gerente, a partir de este día no hay lugar para los dos en la empresa. Y ya sabemos quién se tiene que ir.

Nuevo problema: usted señor Gerente ha vislumbrado que su empleado García con su afán por el trabajo bien hecho es más peligroso que un mono con una ametralladora. Ya se dio cuenta que debe sacar a García de la Organización antes que García, a quién no le interesa serrucharle el piso sino solo hacer muy bien mucho trabajo, va a generar las condiciones necesarias para su caída. Usted sabe claramente que es García o usted, y sabe también que cada día que pase hasta la salida de García significará un desgaste perpetuo en su imagen. Pero sacar a García no es nada fácil, veamos las opciones y las consecuencias:

Opción 1 – Despedir a García. Impracticable. ¿Con qué excusa va a despedir a un empleado que trabaja bien, llega temprano, sale tarde y gana poco?, ¿cómo va a convencer a la gente de Administración de pagar una indemnización por un empleado sin manchas en el legajo?. No way.

Opción 2 – Transferir a García a otra Gerencia. Esta es medianamente posible pero tiene sus costos secundarios, a saber, primero deberá convencer a otro Gerente, par suyo, que reciba a García en su equipo, cosa que ya es difícil y además se sabe que si usted se lo quiere sacar de encima por algo será. Si llegaran a aceptarlo, siguen los problemas, a saber:

Primero: el enojo de su par cuando García, pasados unos pocos meses, lo empiece a poner en aprietos a él.

Segundo, que a García, después de todo el esfuerzo hecho en su gerencia y justo en el punto en el que se empezaban a cosechar los frutos de los esfuerzos, que las cosas se empiezan a ordenar, ya casi no hay atrasos, los clientes empezaban a estar contentos, etc. no le va a hacer ninguna gracia que lo transfieran, porque recordemos que no es un ascenso para que haga en otro lugar lo mismo que hizo acá, sino una patada al costado. Este mal humor evidente hará que García despotrique, con justa causa, contra usted en otra gerencia, cosa que no le puede permitir.

Tercero: que sus empleados directos sabrán claramente que la salida de García, más allá de cual sea la excusa oficial (“me pidieron que les preste una persona”, “García va a estar mejor allá que acá”, etc.) fue desterrado como castigo por su esfuerzo. Esto generará inevitablemente que se canonice la figura de García en su gerencia con frases como “te acordás el quilombo que era esto antes”, “che, ahora que no está García quién va a manejar el sistema de stock que él hizo”, cuando ingrese un novato, “porque acá el que organizó todo fue García, mirá, esto formularios los diseñó él”, y al mismo tiempo que se canoniza a la víctima, se condena al victimario, cosa que usted tampoco quiere.

Opción 3 – Ofrecer a García a algún cliente para que se lo lleve lo más rápidamente posible. Pero para esto va a necesitar el consentimiento de García quién podrá pretender a cambio de su salida una lógica indemnización por sus días trabajados y entonces nos encontramos en la Opción 1 antes detallada.

Opción 4 – Como todo en la vida, la mejor opción suele ser la más trabajosa. Proceda de la siguiente manera, llame a García y dígale que usted es testigo de lo bien que hace las cosas, que ahora y gracias a él todo está más ordenado y que entonces le va a encargar una tarea nueva e importantísima para que él se ocupe personalmente. Esta nueva asignación incluye el cambio físico del lugar de trabajo y el galardón de una oficina cerrada (en lo posible lejos de su anterior puesto de trabajo y sus antiguos compañeros). En apariencia esto es una especie de ascenso para García, además esto es visto como tal por todos los que lo rodean y usted queda como un duque. De esta manera el primer objetivo ya está logrado y es sacar a García de lo que está haciendo. Ahora solo resta que le encuentre a García una tarea como por ejemplo la de administrar la cantidad de fotocopias que se sacan e imprimir un informe mensual con los consumos discriminados por máquina, tipo de papel y services realizados y alejarlo de todos los lugares donde pueda dañarlo a usted. Al cabo de un par de meses García se dará cuenta que esto que esta haciendo no parece ser tan importante como manejar el Stock de 20 millones de pesos y vendrá a su oficina a reclamar su trabajo anterior. Usted entonces le va a decir a García lo siguiente, que el costo en fotocopias se había disparado y desde que él las controla el gasto está eficientizado (término que aman utilizar los Estúpidos Gerentes) y no puede darse el lujo de dar marcha atrás en esto, no solo por los temas monetarios sino por la imagen hacia las demás personas que participan en el esfuerzo del ahorro de copias. Que si bien la eficientización en el gasto parece pequeña en términos monetarios (García logro ahorrar doscientos pesos al mes organizando las fotocopias) un agujero chico puede hundir a un barco grande. Y que para la empresa, en este momento, él es imprescindible en ese lugar, y que, por supuesto, no hay otro en este momento que tenga las cualidades que él tiene como para hacer un enroque de personas en la gerencia. El broche de oro es decirle a García que no entiende su actitud, puesto que acaba de recibir una oficina carrada a modo de ascenso y de reconocimiento de su labor, y que usted se siente especialmente afligido por estos reclamos y que realmente no entiende como justo él tiene este tipo de pretensiones después de la atención personalizada de la que fue destinatario, volviendo a la víctima victimario.

Al cabo de un corto tiempo García se dará cuenta que sus dichos no concuerdan con la realidad, comenzará a pensar en que es lo que ha pasado, tardará semanas en comprender el doble discurso, de lo dicho por un lado (usted es indispensable) y lo hecho por el otro (contar fotocopias) y de esta manera, al igual que un domador de leones logra torcer la voluntad de las fieras, usted con el paso del tiempo logrará que García se vuelva tan manso como un cordero. Y tendrá un beneficio secundario, el resto de las personas de la gerencia entenderá de forma meridianamente certera que es lo que les pasa a los que actúan como García. Y mientras García permanezca en la gerencia, se sabrá de forma tácita que entablar amistad con él será equivalente a conspirar contra el Gerente con lo cuál, los propios compañeros como estrategia de conservación del puesto de trabajo evitarán canonizarlo y se sumarán al olvido y abandono. Finalmente García, abatido se enfermará y le dará a usted una buena excusa para quitarlo de la plantilla, o quizá decida abandonar la Organización en busca de vientos mejores mientras su nivel descendente de autoestima se lo permita.

¿Qué debería hacer el tal García para permanecer en su puesto de trabajo y tener alguna posibilidad de proyección futura?, básicamente respetar los mandos naturales y las normas tácitas de la Organización. Es decir, demostrar a su Gerente que de ninguna manera él es capaz de brillar por encima de él y entender que es preferible hacer una mala entrega que arruinar la carrera de un superior. Dicho más claro, quién piensa que lo importante es hacer bien el trabajo a cualquier precio, está equivocado.

lunes, 19 de julio de 2010

NADA DESAGRADABLE DEBE SER LLAMADO POR SU NOMBRE

Otra de las prácticas naturalizadas Gerenciales con las que convivimos en las organizaciones tiene que ver con el nombre de las cosas.

Algunas cosas nuevas llegaron ya bautizadas y las admitimos con el nombre de origen, por ejemplo el CD, el Pen Drive, el DVD, el Scanner, etc.

Otras que existían con términos españoles mudaron a nombres anglosajones como por ejemplo el Fee, el Lay Out, el Budget, etc.

Hasta acá, nada que decir. Quizá algún purista prefiera hispanizar las cosas y llamar ratón al Mouse y presupuesto al Budget, pero no hay temas de fondo en esto (los habrá en el ámbito lingüístico, pero no tiene mayores efectos en la gente).

Lo que si me llama poderosamente la atención es como en la jerga organizacional todo lo malo mudó en descripción buena. No detecto animosidad, pero si incierto tufito a ocultar la verdad.

No es lo mismo decir: “el jarrón mutó su fisonomía” a decir que “el jarrón se hizo mierda contra el piso”.

Despido pasó a ser una mala palabra aunque sea el término que utiliza la ley para referirse al mismo (Ley 20.744 de Contrato de Trabajo).

Y de esta manera pareciera que el no llamar a las cosas por su nombre las hiciera más digeribles para quienes tiene que tomar las decisiones. Los términos suaves generan cargos de conciencia suaves y las decisiones difíciles son más fáciles de tomar.

Me animo a una hipótesis. Quizá las consultoras comenzaron a naturalizar este lenguaje ligth de manera de presentar el resultado de sus investigaciones con propuestas proactivas y no destructivas. No es lo mismo decirle a un cliente que hay que cerrar la fábrica, despedir a todos los obreros y mudar la producción a China antes que sea más tarde que recomendar un proceso de “deslocalización”. Imagine el título del Informe: “Cierre y despido masivo” vs. “Proceso de Deslocalización y Racionalización de Costos Industriales”. Comprensible si, pero las cosas por su nombre.

Veamos otros ejemplos:

Plan de Retiros Voluntarios” en lugar de “Despidos”: sería verdad si no fuera que los voluntarios son decididos unilateralmente por la organización e “invitados” a adherirse al mismo. Como ya dijimos, “Despidos” es mala palabra, incluso cuando la propia Ley otorga este derecho al empleador.

Colaborador” en lugar de “Empleado”: Está bien si uno está seguro que esa persona está allí para colaborar. Como cuando alguien ayuda a un ciego a cruzan una calle, como los voluntarios de la Cruz Roja, como los monaguillos en la misa. Y es posible que muchos empleados a gusto con sus trabajos también lo sean y será una dicha para ellos y sus empleadores. Pero no se puede mutar automáticamente a todo “Empleado” en “Colaborador”. Además no creo que sea lógico utilizar un adjetivo que describe una actividad voluntaria para reemplazar a otro que indica que una personas está allí para ser “empleada” para conseguir un determinado objetivo organizacional a cambio de un dinero por su esfuerzo. Ya quisiéramos que todos los que trabajan en la empresa lo hicieran desinteresadamente y con el ahínco propio de los colaboradores, pero no siempre es así.

ANÉCDOTA:

Estaba en una clase con una instructora de una consultora que demostraba ser tan estúpida como los antecedentes académicos que tenía. Título de grado, MBA y doctorado en curso. Ese día entendí que el estudio universitario instruye a las personas pero no las hace menos estúpidas. Nótese que esto también funciona por el contrario. Es decir, hay montones de personas que no han tenido la oportunidad de cursar mucho más que la escuela primaria y no obstante demuestran altas dosis de inteligencia y sentido común.

Mientras pensaba por qué tenía que estar en ese lugar escuchando tal sarta de estupideces, surgió una consulta de parte de uno de los asistentes. Dijo algo así como: “si yo tengo un empleado que..” Ella lo interrumpió bruscamente y lo corrigió con cara tan adusta como la falta que se había cometido. Y dijo con solemnidad “Colaborador, no empleado”. Ese día tomé nota que “Empleado” también es mala palabra.

Deslocalización” en lugar de “Mudanza”: utilizado para decir de forma agradable que la organización levanta todo lo que tiene en una determinada región y los traslada a otra, incluso en otro país o continente. Esto normalmente no incluye a los empleados.

Reingeniería de Activos” en lugar de “Venta de Propiedades”: cuando lo que ocurre es que nos estamos yendo al tacho, o bien el crédito está muy caro y nosotros muy endeudados y necesitamos liquidar algunas propiedades para hacernos de plata líquida.

Reestructuración” en lugar de “Despidos Masivos”: el término Reestructuración es un concepto que fue acuñado por dos autores americanos quienes, a los efectos de mejorar el desempeño de las empresas, proponían que luego de su análisis, se reestructurasen sus procesos a los efectos de conseguir mejores resultados. El modelo teórico de la reestructuración no incluye como condición sin equa non el despido de gente, aunque es probable que esto suceda como producto del reacomodamiento de los procesos en los que quedase personal sin puesto de trabajo. No obstante muchos Gerentes para simplificar las cosas, obviaron el análisis y obviaron la reestructuración de los procesos para pasar directamente a los despidos, pero con nombre más lindo. No es lo mismo decir que “estamos reestructurando” que para un distraído puede sugerir que se están haciendo las cosas en serio que decir “estamos rajando a todos los que podemos”.

Achatar la estructura para estar más en contacto con el cliente”en lugar de “Como no tenemos plata para rajar a 20 mandos medios que no laburan, porque el laburo lo hacen los de abajo, les sacamos el cargo para ver si renuncian ellos solos”: significa que a gran parte de los mandos medios se les va a quitar el cargo, por lo que van a dejar de ser Gerente, Jefe, o como se llamen pero seguirán cobrando como tales y pululando por la estructura sin saber si pueden seguir mandando o deben obedecer y los pocos Gerentes quedantes con el cargo deberán hacerse cargo de la suma de las tareas burocráticas que antes estaban repartidas y que por supuesto no fueron eliminadas generando un mayor atolladero en la punta de la pirámide.

Cuando se despide a mandos medios sobrantes, se achata realmente la estructura, se revisan y se adaptan las normas y procedimientos a esta nueva estructura menos piramidal y la organización demuestra que la confianza que antes estaba depositada en los Gerentes ahora queda en manos de los empleados, eso sí será“Achatar la estructura para estar más en contacto con el cliente”.