EL PELIGRO DE TENER BUENOS EMPLEADOS

Suponga que usted Señor Gerente tiene que ascender a un empleado a Jefe, ya sea porque la persona que ocupaba ese puesto fue despedida o simplemente renunció ya arto de trabajar con alguien como usted.

Usted tiene básicamente dos formas de hacer esto:

1 – como dicen los libros de managemet que describen un proceso más o menos así:

• Determinar claramente el tipo de tareas que incluyen dicho puesto de trabajo.
• Luego, sabiendo esto, determinar claramente las características personales que serán necesarias en el candidato para poder cumplir con las tareas de la descripción el puesto.
• Emprender primero una búsqueda interna entre los empleados de la Organización.
• En caso que ninguna de las personas que ya se encuentran empleadas cumpla con los requerimientos necesarios, realizar una búsqueda externa con la ayuda de consultoras especializadas en hunting y especialistas en evaluaciones físicas y psicotécnicas.

O también puede hacerlo como se hizo siempre, es decir, se elige a un amigo. Si no tiene amigos a la mano, se elige al empleado que haya demostrado mayor grado de obsecuencia en los últimos años, que es algo bastante parecido a la amistad para estos fines específicos y que le asegure a usted que va a cumplir con su objetivo.

Y cuál es el objetivo que debe cumplir este nuevo Jefe?. Las tareas descriptas y relevadas en la descripción del puesto de trabajo?, no my friend, lo único que debe hacer este nuevo Jefe promocionado es asegurarle a usted que de ninguna manera, pase lo que pase, él va a pretender su puesto.

Porque veamos esto de manera clara. Cuando un Gerente nombra a un nuevo Jefe, lo que está haciendo es comunicar al resto de la Organización que ya se ha elegido al primero en la línea sucesoria. Puede haber más de un jefe en esta situación, lo que genera la incómoda situación de tener que elegir no ya a uno, sino a varios que cumplan con la condición de no pretender su sillón. Y recordemos que si usted llegó a Gerente es porque fue capaz de asegurarle al Director que lo sentó en el sillón que usted tampoco va a pretender serrucharle el piso.

Esta es una de las tantas reglas no escrita de las Organizaciones. El problema ocurre cuando por una mala elección del Gerente se “cuela” un novato que ignora esta regla y pretende seguir su carrera ascendente sin esperar a que quienes lo preceden se jubilen o se mueran. En la jerga a estas personas se las llama “trepadoras”. Pero este análisis no es tan sencillo y no siempre esta persona se la puede llamar simplemente una trepadora.

Analicemos la situación: el trepador típico es aquél al que solo le interesa subir mucho y rápido en la estructura de la Organización sin importarle más nada. Quieren conseguir un gran sueldo más todos los beneficios lo antes posible y no hay nada que los detenga para conseguirlo. Para este grupo de personas el fin justifica los medios y son capaces de cualquier artilugio con tal de llegar rápido a la cima. Pero esta tipología de empleado tiene una característica, sabe que quiere pertenecer al selecto grupo de los Gerentes y por ende va a pretender cuando llegue allí ser tratado como un igual y merecer el respeto de todos ellos. De esta manera, la estrategia de ascenso rápido debe ser elaborada cuidando de no minar su imagen frente al resto de los Gerentes de carrera, de manera que seguirá siendo capaz de hacer cualquier cosa posible que esté a su alcance pero cuidándose de no importunar a ninguno de sus futuros compañeros de partidos de golf y workshops en caros hoteles. Es decir, deberá llegar a ese lugar sin atropellar ni incomodar a ningún Gerente. Podrá trampear a sus compañeros de oficina adjudicándose méritos de otro. Podrá ganarse la confianza de su superior alcahueteando a sus pares, podrá sumar puntos “enterrando algún muerto” de su Gerente, etc. Todas estas artimañas pertenecen a las prácticas aceptadas por trepadores organizaciones y ningún Gerente se va a sentir mal compartiendo almuerzos con alguien que consiguió el puesto con estas estrategias porque en su oportunidad él hizo lo mismo. Astilla del mismo palo. Por lo tanto un trepador inteligente tiene una estrategia clara y deben cuidarse de él lo que quedarán por debajo, no los de arriba.

Pero hay un segundo grupo de personas que usted, señor Gerente, debe ser capaz de reconocer inmediatamente y quitarlas lo antes posible de su Organización.

Este segundo grupo está formado por personas sumamente capaces quienes aman su trabajo y se esfuerzan por conseguir los mejores resultados por el solo placer del trabajo bien hecho. Sin pretender otra cosa que tener más y más trabajo para hacer y poder seguir haciéndolo cada vez mejor y mejor.

En principio parece algo bueno para usted, pero ¿no logra ver el peligro?. Se lo explico. Hacer el trabajo lo mejor posible va a significar a la corta o a la larga, según el tamaño y la complejidad de la Organización, este empleado se dé cuenta que para poder seguir mejorando su trabajo ya no le alcanza con dedicarse a sus tareas, sino que empezará a opinar de las tareas de las otras gerencias con las cuales debe trabajar y que influyen en sus resultados. Entonces se va a dar cuenta de las siguientes cosas:

• Que la gerencia de compras es muy lenta y compra caro.
• Que la gerencia de Normas Internas, por vivir encerrada en un laboratorio, exige cosas que exceden lo necesario encareciendo los procesos (que a su vez ya están encarecidos por la gerencia de compras).
• Que la gerencia de cuentas a pagar, pese a tener decenas de empleados, demora los pagos generando reclamos de los proveedores que nos llaman a nosotros y nos ocupan tiempo de la tarea diaria y provocan enojos y cuando uno los necesita para algún favor o esfuerzo adicional ellos contestan, “no me pidas más nada que hace 60 días que no veo un cheque”.
• Que los de marketing viven de joda y como los eventos son todos de noche, hasta las dos de la tarde uno no los encuentra en la oficina.
• Que los de sistemas no actualizan ni los softwares ni los hardwares porque ello implicaría tener que aprender a manejar los nuevos.
• Todos los etcéteras que usted quiera.

Pero esto no queda aquí, porque, la verdad, esto lo sabemos todos. También se va a dar cuenta de lo siguiente:

• Que no entiende el porque tiene que tener como Gerente a un tipo como usted que está poco en la oficina, que genera gastos altos que deben compensarse con los resultados de la gerencia y que su base de sustentación son todos los trabajos bien hechos por él y sus compañeros.
• Análogamente se preguntará porque tiene que ver influidos sus resultados por las ineficiencias de otros Gerentes de las otras áreas, que también son caros y también son mantenidos por el trabajo realizado por quienes están debajo de ellos.
• Que los sueldos de los compañeros están mal balanceados y que los que menos ganan son los que más trabajan. O porque son nuevos, o porque son de una consultora brindando servicios en nuestra empresa, o porque pensando en trabajar se olvidaron de escalar.

Y siguen los problemas:

• Esta gente es rápidamente detectada por sus clientes quienes encuentran en ellos alguien que les da respuesta rápido y bien. Esto puede degenerar en dos situaciones, una buena y la otra mala. La buena es que el cliente deslumbrado por la efectividad de este empleado decida tentarlo con un empleo y nos lo saque para siempre de encima. Fin de la historia. Y la mala es que el cliente se empieza a preguntar para que está usted si el único que sabe lo que pasa y el único que le resuelve los problemas es este empleado. Desde que lo sepa hasta que lo comente hay un breve espacio de tiempo.
• Los empleados de su gerencia también se dan cuenta rápidamente de quién es el que resuelve los problemas y empiezan a idolatrarlo porque desde su llegada las cosas está ordenadas, los clientes se quejan menos y el trabajo se vuelve mucho más sencillo. Por ende, estos empleados quienes siempre se preguntaron para que está usted, ahora empiezan a pensar que su lugar estaría mucho mejor ocupado por este otro.
• Lo peor que puede pasar es que esta situación llegue hasta un Director. Recordemos que los Directores se encuentran en una dimensión completamente diferente de la dimensión gerencial. Ellos están muy por encima de la cotidianeidad. No les interesa en lo más mínimo inmiscuirse en el día a día porque para ello tienen a los Gerentes, que en su imaginario si son los que se ocupan de las cosas. Van poco a la empresa y dedican sus días a caminar por el mundo. Pero cada tanto quieren saber algo como para recordarse a ellos mismos que siguen siendo parte de la empresa, y cuando descubran que la respuesta siempre la tiene a mano la misma persona, usted está en verdadero peligro. ¿Y como lo descubren?. La Secretaria. Veamos un ejemplo:

Director a la Secretaria: - “Marita, necesito que me consigas para el almuerzo que tengo con el Ing. Arizmendi las fechas de entrega que tenemos comprometidas con ellos.”

El Director se va a juntar a comer con un gran amigo y a la sazón también un cliente con quienes van a hablar de sus familias, sus vacaciones, política, fútbol y etc. Pero es probable que le quieran dedicar 5 minutos a hablar de trabajo y para esto quiere tener a mano algún dato.

Marita lo llama a usted, usted lo llama a García su empleado eficaz, consigue los datos, la llama a Marita, le pasa los datos y asunto finalizado. Marita sabe que usted no tiene la información a mano pero no le interesa porque puede esperar unos minutos. Esto sigue así durante meses hasta que un día usted no está (como es de costumbre), pero esta vez tampoco atiende su celular, porque se quedó sin pila, se lo robaron, lo que sea. No porque no quiera porque sabemos que los únicos llamados que no se evitan son lo de los superiores y porque gracias al celular se puede jugar al golf en la semana y que en la empresa piensen que está trabajando. O por lo menos no sea evidente que no esta trabajando.

Entonces Marita desesperada empieza a llamar a los empleados de su gerencia preguntando quién puede tener información de las fechas de entrega que necesita su Jefe, el Director, hasta que da con García. García le da las fechas y Marita que no tiene ni un pelo de tonta y un afinado sentido de la supervivencia organizacional rápidamente anotará en su agenda que la verdadera fuente generadora de la información de fechas de entrega que precisa su jefe el Director, y dicha persona no es otro que ese tal García.

Marita recordará esto como lo beduinos recuerdan cada manatial en un desierto y seguramente sabrá quienes son los García de cada gerencia a los que recurrir por información de primera mano. En próximas oportunidades podrá llamarlo a usted o directamente lo llamará a García y solucionará el tema con una llamada solamente.

Hasta que llega el día fatídico. Este día se combinan las siguientes situaciones, usted no está y no atiende el teléfono celular, García pasa los datos a Marita como vienen sucediendo en estos casos, pero el Director reunido con Arizmendi quiere saber si no se pueden adelantar las fechas pactadas porque Arizmendi adelantó su viaje a Europa. Ese día Marita le dirá a su jefe que a usted no lo encuentra pero que sabe que hay un tal García que se ocupa de este tema en su gerencia y lo comunicará directamente con García quién, justamente por ser quién se encarga del trabajo, diligentemente le dará las respuestas que está necesitando más todos los detalles que quiera saber. Para la próxima vez, el Director le dirá a su secretaria que lo comunique con “el muchacho ese” con el que habló la última vez por el tema de las entregas. Estimado Gerente, a partir de este día no hay lugar para los dos en la empresa. Y ya sabemos quién se tiene que ir.

Nuevo problema: usted señor Gerente ha vislumbrado que su empleado García con su afán por el trabajo bien hecho es más peligroso que un mono con una ametralladora. Ya se dio cuenta que debe sacar a García de la Organización antes que García, a quién no le interesa serrucharle el piso sino solo hacer muy bien mucho trabajo, va a generar las condiciones necesarias para su caída. Usted sabe claramente que es García o usted, y sabe también que cada día que pase hasta la salida de García significará un desgaste perpetuo en su imagen. Pero sacar a García no es nada fácil, veamos las opciones y las consecuencias:

Opción 1 – Despedir a García. Impracticable. ¿Con qué excusa va a despedir a un empleado que trabaja bien, llega temprano, sale tarde y gana poco?, ¿cómo va a convencer a la gente de Administración de pagar una indemnización por un empleado sin manchas en el legajo?. No way.

Opción 2 – Transferir a García a otra Gerencia. Esta es medianamente posible pero tiene sus costos secundarios, a saber, primero deberá convencer a otro Gerente, par suyo, que reciba a García en su equipo, cosa que ya es difícil y además se sabe que si usted se lo quiere sacar de encima por algo será. Si llegaran a aceptarlo, siguen los problemas, a saber:

Primero: el enojo de su par cuando García, pasados unos pocos meses, lo empiece a poner en aprietos a él.

Segundo, que a García, después de todo el esfuerzo hecho en su gerencia y justo en el punto en el que se empezaban a cosechar los frutos de los esfuerzos, que las cosas se empiezan a ordenar, ya casi no hay atrasos, los clientes empezaban a estar contentos, etc. no le va a hacer ninguna gracia que lo transfieran, porque recordemos que no es un ascenso para que haga en otro lugar lo mismo que hizo acá, sino una patada al costado. Este mal humor evidente hará que García despotrique, con justa causa, contra usted en otra gerencia, cosa que no le puede permitir.

Tercero: que sus empleados directos sabrán claramente que la salida de García, más allá de cual sea la excusa oficial (“me pidieron que les preste una persona”, “García va a estar mejor allá que acá”, etc.) fue desterrado como castigo por su esfuerzo. Esto generará inevitablemente que se canonice la figura de García en su gerencia con frases como “te acordás el quilombo que era esto antes”, “che, ahora que no está García quién va a manejar el sistema de stock que él hizo”, cuando ingrese un novato, “porque acá el que organizó todo fue García, mirá, esto formularios los diseñó él”, y al mismo tiempo que se canoniza a la víctima, se condena al victimario, cosa que usted tampoco quiere.

Opción 3 – Ofrecer a García a algún cliente para que se lo lleve lo más rápidamente posible. Pero para esto va a necesitar el consentimiento de García quién podrá pretender a cambio de su salida una lógica indemnización por sus días trabajados y entonces nos encontramos en la Opción 1 antes detallada.

Opción 4 – Como todo en la vida, la mejor opción suele ser la más trabajosa. Proceda de la siguiente manera, llame a García y dígale que usted es testigo de lo bien que hace las cosas, que ahora y gracias a él todo está más ordenado y que entonces le va a encargar una tarea nueva e importantísima para que él se ocupe personalmente. Esta nueva asignación incluye el cambio físico del lugar de trabajo y el galardón de una oficina cerrada (en lo posible lejos de su anterior puesto de trabajo y sus antiguos compañeros). En apariencia esto es una especie de ascenso para García, además esto es visto como tal por todos los que lo rodean y usted queda como un duque. De esta manera el primer objetivo ya está logrado y es sacar a García de lo que está haciendo. Ahora solo resta que le encuentre a García una tarea como por ejemplo la de administrar la cantidad de fotocopias que se sacan e imprimir un informe mensual con los consumos discriminados por máquina, tipo de papel y services realizados y alejarlo de todos los lugares donde pueda dañarlo a usted. Al cabo de un par de meses García se dará cuenta que esto que esta haciendo no parece ser tan importante como manejar el Stock de 20 millones de pesos y vendrá a su oficina a reclamar su trabajo anterior. Usted entonces le va a decir a García lo siguiente, que el costo en fotocopias se había disparado y desde que él las controla el gasto está eficientizado (término que aman utilizar los Estúpidos Gerentes) y no puede darse el lujo de dar marcha atrás en esto, no solo por los temas monetarios sino por la imagen hacia las demás personas que participan en el esfuerzo del ahorro de copias. Que si bien la eficientización en el gasto parece pequeña en términos monetarios (García logro ahorrar doscientos pesos al mes organizando las fotocopias) un agujero chico puede hundir a un barco grande. Y que para la empresa, en este momento, él es imprescindible en ese lugar, y que, por supuesto, no hay otro en este momento que tenga las cualidades que él tiene como para hacer un enroque de personas en la gerencia. El broche de oro es decirle a García que no entiende su actitud, puesto que acaba de recibir una oficina carrada a modo de ascenso y de reconocimiento de su labor, y que usted se siente especialmente afligido por estos reclamos y que realmente no entiende como justo él tiene este tipo de pretensiones después de la atención personalizada de la que fue destinatario, volviendo a la víctima victimario.

Al cabo de un corto tiempo García se dará cuenta que sus dichos no concuerdan con la realidad, comenzará a pensar en que es lo que ha pasado, tardará semanas en comprender el doble discurso, de lo dicho por un lado (usted es indispensable) y lo hecho por el otro (contar fotocopias) y de esta manera, al igual que un domador de leones logra torcer la voluntad de las fieras, usted con el paso del tiempo logrará que García se vuelva tan manso como un cordero. Y tendrá un beneficio secundario, el resto de las personas de la gerencia entenderá de forma meridianamente certera que es lo que les pasa a los que actúan como García. Y mientras García permanezca en la gerencia, se sabrá de forma tácita que entablar amistad con él será equivalente a conspirar contra el Gerente con lo cuál, los propios compañeros como estrategia de conservación del puesto de trabajo evitarán canonizarlo y se sumarán al olvido y abandono. Finalmente García, abatido se enfermará y le dará a usted una buena excusa para quitarlo de la plantilla, o quizá decida abandonar la Organización en busca de vientos mejores mientras su nivel descendente de autoestima se lo permita.

¿Qué debería hacer el tal García para permanecer en su puesto de trabajo y tener alguna posibilidad de proyección futura?, básicamente respetar los mandos naturales y las normas tácitas de la Organización. Es decir, demostrar a su Gerente que de ninguna manera él es capaz de brillar por encima de él y entender que es preferible hacer una mala entrega que arruinar la carrera de un superior. Dicho más claro, quién piensa que lo importante es hacer bien el trabajo a cualquier precio, está equivocado.